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TIMWOOD

TIMWOOD

TIMWOOD ist ein Akronym, der sieben Verschwendungsarten die in einem Prozess auftreten können. Diese Verschwendungen sind nicht-wertschöpfend und müssen reduziert werden.

TIMWOOD Illustration

TIM WOOD Lean

TIMWOOD Zielsetzung

TIMWOOD Vorgehensweise:

Prozess wählen

Gehen Sie an den Ort der Verschwendungen verursacht (Prozess). Vergeben Sie jeder Aktivität in diesem Prozess einen eindeutigen Namen.

Einordnen der Aktivitäten

Unterteilen Sie jede Aktivität in Ihrem Prozess in Wertschöpfend (Value Added Time, kurz VAT) und in
Nicht wertschöpfend (Non Value Added Time, kurz NVAT).

TIMWOOD_Übersetzung

Weitere Arten der Verschwendung:

  • Ungenutztes Talent
  • Ungenutzte Fläche
  • Unsicherer Arbeitsplatz
  • Verpasste Chancen
  • Logistik
  • Energie
  • Werkzeugverschleiß

Beschreiben und Reduzieren der Verschwendung

Messen oder schätzen Sie die Dauer der Verschwendungsarten in einer Tabelle. Suchen Sie unter
Einsatz von Kreativitätswerkzeugen nach schnellen Lösungen.

MUDA ist die Gruppe der 7 klassischen Verschwendungsarten. MURI ist Überlastung durch anstrengende Tätigkeiten und MURA die ungleichmäßige Arbeitsmenge.

TIMWOOD Beispiel:

TIMWOOD Erfassung der Verschwendungen
Weitere Erklärung:

T – Jeder Transport kostet Zeit und Geld und kann Beschädigungen hervorrufen.

I – Bestände binden Kapital, benötigen Platz, müssen transportiert und überwacht werden.

M – Unnötige Bewegung von Mitarbeitern, kostet Arbeitszeit.

W – Oftmals warten Maschinen statt Personen.

O – Überproduktion bindet Kapital und Ressourcen.

O – Zu viel Arbeit für etwas verbraucht, was aktuell nicht benötigt wird.

D – Fehler und Nacharbeit verbrauchen Kapazität.

Werkzeuge (Nächste Schritte)
TIMWOOD Werkzeuge
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Value Add Time (VAT)

VAT

Value Add Time – Die wertschöpfende Zeit ist ein Zeitanteil aus der Durchlaufzeit für den der Kunde bereit ist Geld zu bezahlen. Wird dieser Zeitanteil maximiert so werden Sie effizienter.

Value Add Time Illustration

Value Add Time Tortendiagramm

VAT = wertschöpfende Zeit
NVAT = nicht wertschöpfende Zeit
BNVAT = unterstützende Zeit

Value Add Time Zielsetzung

Value Add Time Vorgehensweise:

Identifizieren der VAT-Aktivitäten

Stellen Sie den Mitarbeitern im Unternehmen folgende Fragen:
▪ Was ist Ihren Kunden wichtig?
▪ Welche Tätigkeiten sind zur Erfüllung der Aufgabe wirklich notwendig?
▪ Für welche Aktivität ist der Kunde bereit, Geld auszugeben?
▪ Verändert das Produkt in der Aktivität die Form oder die Funktion?

Identifizieren der BNVAT-Aktivitäten

BNVA-Prozesse sind Aktivitäten, die nicht wertschöpfend sind, aber aus rechtlichen oder technischen Gründen notwendig sind, um den Value Add Time Prozess zu erfüllen.

Identifizieren der NVAT-Aktivitäten

Alle sonstigen Aktivitäten sind aus Kundensicht nicht wertschöpfend (TIMWOOD). Diese Aktivitäten bergen das höchste Potential an Verbesserungen.

Einleiten von Maßnahmen

Erfahrungswerte zeigen, dass ca. 70–95% eines Prozesses aus BNVAT- und NVAT-Aktivitäten bestehen. Mithilfe von Lean-Werkzeugen erhöht man den Anteil an VAT-Tätigkeiten.

VAT = Value Add Time (wertschöpfende Zeit)

Value Add Time Beispiel:

Herr Mayer ist Geschäftsführer von Schuhmayer GmbH. Herr Mayer möchte nun analysieren, was aus Kundensicht wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Prozessschritte in seiner Produktion sind. Dadurch kann er mögliche Potentiale ableiten, um die Kapazität in der Firma zu erhöhen.

Value Add Time Prozessschritte mit Rauten

Viele Prozesse bzw. Aktivitäten sind nicht wertschöpfend. Das heisst nicht, dass sie komplett elimiert werden können. Es ist nur ein zeitliches Potential, um Verbesserungen durchzuführen und
den Prozess zu beschleunigen.

Value Add Time Prozessschritte

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Voices

Voices

Die Voice-Methode ist ein Werkzeug aus dem Lean Six Sigma, welches verbale Aussagen in messbare Kernaussagen übersetzt.
Dabei werden Kunden, Business, Prozess und/oder Personal befragt.

Voices Illustration

Voices Gate Review Define

Voices Zielsetzung

Voice of Customer

Die Voice of Customer (VOC) ist ein Werkzeug, um verbale Aussagen vom externen Kunden in messbare Kernaussagen zu übersetzen. Dabei wird der Kunde direkt befragt und/oder der Vertrieb, falls eine direkte Kundenbefragung nicht möglich ist. Eine Voice of (external) Customer kann – muss aber nicht immer vorhanden sein.

VOC Video

VOC Zielsetzung

Voice of Business

Die Voice of Business (VOB) ist ein Werkzeug, um verbale Aussagen von allen Bereichen in Ihrem Unternehmen über den Prozess, der die Probleme verusacht in messbare Kernursachen zu übersetzen. Bei den Aussagen handelt es sich oftmals um finanzielle/strategische Aspekte wie z.B. Umsatz, Kosten und Lieferzeiten.  Eine VOB muss immer vorhanden sein.

VOB Video

VOB Zielsetzung

Voice of Process

Die Voice of Process (VOP) ist ein Werkzeug, um verbale Aussagen aus dem Prozess in messbare Kernursachen zu übersetzen. Alle Aussagen im Voice of Process sollten bereits in der Define-Phase des Projektes messbar sein, bevor Sie in die Measure Phase gehen. VOP ist ein Schlüsselelement im Prozessmodell Y=f(x).

VOP Video

VOP Zielsetzung

Voices Vorgehensweise:

Voice of Customer (VoC) ermitteln

Die Voice of Customer ist im Normalfall eine externe Kundenstimme. Befragen Sie den Kunden direkt
oder durch den Vertrieb, um seine Anforderungen zu ermitteln.

Voice of Business (VoB) erfassen

Die Voice of the Business ist die Anforderung des Business an den Prozess. Die VoB erhält man durch die Befragung von Führungskräften aus allen Abteilungen des Unternehmens.

Voice of Process (VoP) analysieren

Die Voice of Process stellt die technischen oder organisatorischen Anforderungen an einen Prozess dar, um das Geschäft (VoB) und den externen Kunden (VoC) zufriedenzustellen.

Voice of Employee (VoE) betrachten

Die Voice of Employee (VoE) stellt die Anforderungen der Mitarbeiter an den Arbeitsplatz bzw. Prozess dar. Die VoE erhält man durch Befragung der Mitarbeiter aus einem Prozess.

Voices messbar machen und Problemstellung definieren

Aus der „Best-of“ VoB und VoC wird die Problemstellung des Projektauftrags generiert. Aus der Voice of Process werden die Einflussfaktoren generiert (x‘s).

Der Begriff „Schmerz“ wird regelmäßig im Zusammenhang mit Six Sigma verwendet. Er bezeichnet die
Auswirkungen des Prozess-Ergebnisses auf das Geschäft.

Voices Beispiel:

Unternehmen ABC-XYZ ist ein Lieferant von Kunststoffteilen für die Automobilindustrie. Der Kunde beschwert sich über zu lange Lieferzeiten und unvollständige Lieferungen.

Voice of Customer Lean Six Sigma
Voice of Process Lean Six Sigma
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Wertstromanalyse VSM

Wertstromanalyse

Die Wertstromanalyse ist eine Methode aus dem Six-Sigma, um den Prozess auf den Kundenbedarf (Kundentakt) anzupassen. Aus dem VSM werden Optimierungspotentiale abgeleitet.

Wertstromanalyse Illustration

VSM Lean Six Sigma

Wertstromanalyse Zielsetzung

Wertstromanalyse Vorgehensweise:

Auswahl der Produktfamilie

Erzeugen Sie durch eine Produkt-Prozess-Matrix sog. Produktfamilien. Die Produkte sollten ähnliche Fertigungsschritte und Zykluszeiten haben.

IST-Zustand aufnehmen und VSM-Diagramm erstellen

1. Kundendaten aufnehmen
2. Prozessschritte skizzieren
3. Prozessdaten ergänzen (z.B. Bestände)
4. Material- und Informationsflüsse einzeichnen
5. Aufnahme der Wertschöpfung und Durchlaufzeiten

IST-Zustand analysieren

Aus den Kundeninformationen lässt sich der Kundentakt ermitteln, der aussagt, innerhalb welcher Zeiteinheit der Kunde unser nächstes Fertigprodukt abnimmt.

Der Sollzustand – das Wertstromdesign

Entwickeln Sie das Wertstromdesign aus Kundensicht (Bedarf). Mit Ihrem Team erstellen Sie einen verschwendungsfreien Prozessablauf mit dem Ziel der kontinuierlichen Fließfertigung.

Die Potenziale realisieren

Erstellen Sie einen Implementierungsplan, wie Sie den Ideal-Zustand erreichen können. Beginnen Sie die Verbesserungsmaßnahmen am Engpass.

VSM = Value Stream Management

Es werden alle Prozessschritte aufgenommen, die notwendig sind, um aus dem Rohmaterial das Endprodukt herzustellen. Der Weg des Materials wird rückwärts, vom Kunden bis zum Lieferanten betrachtet. Durch eine einfache Visualisierung sehen Sie schnell das Wichtigste aus Ihrem Herstellungsprozess. Das Wertstromdesign wird aus der Wertstromanalyse als Vision entwickelt.

Wertstromanalyse Logistik

Wertstromanalyse Beispiel:

Das u.a. Wertstromdiagramm aus der Metallverarbeitung zeigt dem den Manager viele Verbesserungspotentiale.

Wertstromdiagramm VSM

Die Lieferzeit ist abhängig vom Kundenbedarf (500 Stück/Tag). Wenn der Lagerbestand beispielsweise 1500 Stück
beträgt, dann muss die Durchlaufzeit 1500 Stück / 500 Stück = 3 Tage sein.

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5S

5 S

Die Arbeitsplatzorganisation 5S ist eine wichtige Methode des Lean Managements. Es handelt sich um eine systematische Vorgehensweise, um einen effizienten, sicheren und sauberen Arbeitsplatzes zu erhalten.

5S Illustration

5S Lean Management

5S Zielsetzung

5S Vorgehensweise:

Aussortieren

Im ersten Schritt werden Gegenstände entfernt, die Sie nicht für den Arbeitsablauf benötigen. Der Arbeitsplatz wird übersichtlich. Es steht mehr Platz zur Verfügung.

Systematisieren

Im ersten Schritt werden Gegenstände entfernt, die nicht für den Arbeitsablauf benötigt werden. Der Arbeitsplatz wird übersichtlich. Es steht mehr Platz zur Verfügung.

Sauberkeit

Die Mitarbeiter reinigen den Arbeitsplatz gründlich und regelmäßig. Während der Reinigung werden die Gegenstände automatisch auf Defekte überprüft.

Standardisieren

Erstellen Sie eine Dokumentation, um die Standards für den Arbeitsplatz zu definieren. Farbcodes, feste Plätze von Materialien oder auch ein Reinigungsplan kann standardisiert werden.

Selbstdisziplin

Die neuen Standards können als Checkliste genutzt werden. Regeln für Ordnung und Sauberkeit werden zur Gewohnheit. Mit 5S-Audits kann die Arbeitsplatzorganisation auf Schwachstellen geprüft werden.

5S wurde von Toyota in Japan entwickelt. Das Werkzeug kann in allen Bereichen der Produktion und der Dienstleistung eingesetzt werden.

5S Japanisch Deutsch
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Seiton
Systematisieren
Seiso
Sauberkeit
Seiketsu
Standardisieren
Shitsuke
Selbstdisziplin

5S Beispiel

5S Lean Six Sigma
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Lean Six Sigma Werkzeuge

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