Team erstellen und Prozess dokumentieren

Der Rüstvorgang wird von Anfang bis Ende von Ihrem Team beobachtet und dokumentiert.
Dabei klassifizieren Sie die einzelnen Tätigkeiten in interne und externe Tätigkeiten.

Interne Tätigkeiten in externe Tätigkeiten umwandeln

Im zweiten Schritt wandeln Sie alle möglichen Tätigkeiten von intern nach extern um, so dass der
Maschinenstillstand so kurz wie möglich gehalten wird.

Interne und externe Tätigkeiten optimieren

Im dritten Schritt optimieren wir jetzt die internen und externen Tätigkeiten, z.B. indem wir Laufwege
verkürzen oder das Material vorher bereitstellen.

Rüsttätigkeiten standardisieren

Ein gemeinsam entwickelter Rüststandard hilft die Ergebnisse auch nachhaltig zu erreichen.
Nutzen Sie Hilfsmittel, wie z.B. Checklisten, Visualisierungen oder Videos.

Festlegen der operationalen Definitionen

Legen Sie mit Ihrem Team fest, welches Ereignis den Start des ersten Prozessschrittes definiert und
welches Ereignis den letzten Prozessschritt beendet.

Überprüfung

Überprüfen Sie, ob die richtigen Prozessgrenzen definiert worden sind und die operationalen Definitionen beschrieben wurden.

Prozessschritte definieren

Definieren Sie mit einem Team die Prozessschritte, in denen Sie die Ursachen des Problems vermutet werden. Entscheiden Sie sich für eine anfängliche Flughöhe.

Flughöhe festlegen

Fügen Sie weitere Prozessschritte vor und hinter dem Prozess ❶ hinzu. Befragen Sie das Team, in
welchen Schritten wirklich die Problemursachen vermutet werden.

Kunden / Lieferanten festlegen

Schieben Sie den oberen Prozessschritt nach links zum Lieferanten und den unteren Prozessschritt nach
rechts zum Kunden.

Inputs / Outputs festlegen

Legen Sie die wichtigsten In- und Outputs fest. Überprüfen Sie, ob zu jedem Input auch ein Lieferant und zu jedem Output ein Empfänger (Kunde) existiert.

Festlegen der operationalen Definitionen

Legen Sie mit Ihrem Team fest, welches Ereignis den Start des ersten Prozessschrittes definiert und
welches Ereignis den letzten Prozessschritt beendet.

Überprüfung

Überprüfen Sie, ob die richtigen Prozessgrenzen definiert worden sind und die operationalen Definitionen beschrieben wurden.

Der Yellow Belt (Teammitglied)

Der Yellow Belt (YB) verfügen über grundlegende LSS-Kenntnisse und ist mit der Anwendung einfacher
Werkzeuge vertraut. YBs sind Teammitglieder in LSS-Projekten.

Der Green Belt (Teilzeit-Projektleiter)

Der Green Belt (GB) führt in Teilzeit (20 % der Arbeitszeit) mit einem Team aus der eigenen Abteilung
ein LSS Projekt durch unter Anweisung von Lean Six Sigma Werkzeugen.

Der Black Belt (Vollzeit-Projektleiter)

Der Black Belt (BB) führt abteilungsübergreifende Projekte in Vollzeit durch mit höchstem Einsparpotenzial unter Anwendung vertiefender Statistik und Lean-Werkzeugen.

Der Master Black Belt (Berater und Ausbildungsleiter)

Der Master Black Belt (MBB) führt Projekte durch. Er ist Berater des Top-Managements und ist Coach für Green- und Black Belt Projekte.

Der Sponsor (Prozess Owner)

Der Sponsor ist ein Abteilungs-  /Bereichsleiter, der Projekte zur Verbesserung von Prozessen vorschlägt
für Green- und Black Belts. Sponsoren überwachen den Projektfortschritt.

Der Champion (Befürworter/Fahnenträger)

Der Champion gehört zum Top Management und selektiert die richtigen LSS-Projekte. Die Aufgabe ist die erfolgreiche Implementierung von LSS im Unternehmen.

Problembeschreibung (VOB / VOC)

Fragen Sie die externen Kunden (Voice of Customer), welches die aktuellen Probleme sind. Fragen Sie zusätzlich noch die Führungskräfte, welches interne Probleme sind (Stimme des Business).

Prozessleistung schätzen (Y)

Für das größte Problem finden Sie den Prozess, der dafür verantwortlich ist. Den Prozessoutput stellen
Sie in Zahlen und Daten dar – in Geschwindigkeit oder Anzahl Fehler.

Prozess definieren (SIPOC)

Definieren Sie den Prozess unter dem Punkt 2 mit max. 3 –7 Aktivitäten. Nur eine Änderung im Prozess
wird das Ergebnis reduzieren und die Kunden oder das Business zufriedenstellen.

Einflussfaktoren definieren (VOP, x‘s)

Befragen Sie die Mitarbeiter im Prozess nach möglichen Einflussfaktoren in den einzelnen Prozessschritten,
die Sie davon abhalten, das Ergebnis (Y) zu erreichen.

Projektplanung & Team (Gantt)

Die Mitarbeiter aus dem Prozess, die sich in den Einflussfaktoren auskennen, bilden das Team.
Erstellen Sie einen Zeitplan mit dem Team für die Projektarbeit.

Definieren des Fehlers

Unterteilen Sie den Gesamtprozess in Teilprozessschritte. Mit einem Team suchen Sie zufällige und
vermeidbaren Fehler. Beschreiben Sie die Fehler, die Sie identifiziert haben.

Einordnen des Fehlers

Bestimmen Sie den Ort, an dem die Fehler auftreten, und beschreiben Sie die in diesem Abschnitt gültige Arbeitsanweisungen. Analysieren Sie diese Anweisungen auf Fehler.

Analysieren und Lösen der Fehlerursachen

Finden Sie die Kernursachen zu den gefundenen Fehlern und leiten Sie sofort Gegenmaßnahmen ein.
Achten Sie darauf, dass die Lösungen einfach umsetzbar sind.

Testen der Poka Yoke Lösungen

Testen Sie die entwickelten Gegenmaßnahmen, indem Sie die Lösungen am Prozess direkt anwenden. Ist die Lösung effektiv, so kann sie bestätigt und implementiert werden.

Den PDCA-Zyklus schließen

Auf der Basis der Ergebnisse kann das nächste Projekt vorbereitet werden. Noch vorhandene Mängel
können in einem neuen Projekt beseitigt werden. Der Kreislauf schließt sich.

PLAN: Projekt definieren

Was ist das Kernproblem, das Sie lösen möchten und was ist das Ziel? Welche Ressourcen haben Sie dafür zur Verfügung und was könnte die beste Lösung sein?

DO: Plan testen und optimieren

Die Lösungen werden für eine bestimmte Dauer erprobt. In einer kontrollierten Umgebung werden die neuen Standards getestet und optimiert.

CHECK: Ergebnisse prüfen und bewerten

Die Ergebnisse aus dem DO werden bewertet. Mögliche Probleme in den Lösungen können hier behoben werden, damit die Ziele erreicht werden können.

ACT: Veränderungen implementieren

Nachdem alle Korrekturmaßnahmen in CHECK durchgeführt worden sind, wird der neue Standard in dem Unternehmen ausgerollt.

Den PDCA-Zyklus schließen

Auf der Basis der Ergebnisse kann das nächste Projekt vorbereitet werden. Noch vorhandene Mängel
können in einem neuen Projekt beseitigt werden. Der Kreislauf schließt sich.

Daten erfassen

Mithilfe eines standardisierten Erfassungsblattes erfassen Sie alle notwendigen Informationen für jede Maschine. Am besten messen diejenigen Personen, die auch die Maschine bedienen.

Verfügbarkeitsfaktor ermitteln

Von der gesamten verfügbaren Produktionszeit werden geplante und/oder ungeplante Stillstände abgezogen. Je nachdem wie der OEE in dem Unternehmen ermittelt wird.

Leistungsfaktor ermitteln

Der Leistungsfaktor ist die Verhältnis zwischen der Anzahl hergestellter Produkte gegenüber der möglichen Anzahl hergestellter Produkte (Ist/Soll Vergleich).

Qualitätsfaktor ermitteln

Der Qualitätsfaktor ist das Verhältnis der produzierten Gutteile zur Anzahl aller produzierten Teile einschließlich der defekten oder nachbearbeiteten Teile.

OEE Berechnen = Verfügbarkeit x Leistung x Qualität

Die Kennzahl gibt Ihnen eine Aussage darüber, wie viel Prozent der geplanten Zeit die Anlage qualitativ gute Produkte produziert, um Verbesserungspotentiale abzuleiten.

OEE- Kennzahl

Eine OEE > 85 % kann als sehr gut eingestuft werden. Diese Kennzahl ist je nach Produktion Firma unterschiedlich und nicht standardisiert. Sie muss den betrieblichen Verhältnissen angepasst werden.

Verwendungszweck des Messsystems

▪ Ist das Messsystem zur Prozessüberwachung oder Qualitätssicherung?
▪ Welche Teile sollen bewertet werden?
▪ Wie sind die Toleranzen (OTG und UTG)?

Mindestens 10 unterschiedliche Einheiten aus dem Prozess entnehmen

▪ Diese sollten das „übliche“ Maß an Prozessstreuung wiedergeben.
▪ Die Einheiten müssen gekennzeichnet (nummeriert) werden.

2-3 Prüfer auswählen

Als Prüfer in der MSA-Studie sollten die Personen ausgewählt werden, die auch tatsächlich diese Prüfungen in der Produktion durchführen.

Versuchsplan aufstellen und Untersuchung durchführen

1. Die Prüfer sollten die Einheiten in zufälliger Reihenfolge erhalten.
2. Jeder Prüfer prüft jedes Teil zwei bis drei Mal.

Messdaten analysieren

Mit der ANOVA kann die Gesamtunsicherheit sowie die Komponenten Wiederholbarkeit und Reproduzierbarkeit ermittelt werden.

Messdaten analysieren

1. Das P/T-Verhältnis (Präzision/Toleranz) zeigt wie gut zwischen guten
und schlechten Teilen unterschieden werden kann.

2. Der Gage R&R-Wert zeigt, wie gut innerhalb des Prozessfensters
Änderungen der Prozesslage angezeigt werden können.

Verwendungszweck des Messsystems

▪ Soll das Messsystem für die Prozessüberwachung verwendet werden?
▪ Soll das Messsystem für die Qualitätssicherung verwendet werden?
▪ Welche Teile sollen damit bewertet werden?
▪ Wie sind die Toleranzen?

Verfahren wählen

Typ 1 – Bestimmung von Bias (Genauigkeit) und Wiederholbarkeit (Präzision)
Typ 2 – Bestimmung der Wiederholbarkeit und Reproduzierbarkeit
Typ 3 – Wie MSA-Typ 2 aber ohne Bedienereinfluss

Referenzteile besorgen (bei Bedarf)

Manchmal wird eine Rückverfolgbarkeit durch Normen oder Liefervereinbarungen gefordert. Besorgen Sie Referenzteile, um die Genauigkeit der Messungen zu bewerten.

Die Fähigkeit vom Messgerät auswerten

Berechnen Sie folgende Kennzahlen:
▪Cg
▪Cgk
▪%P/T
▪%GRR

Verwendungszweck des Messsystems

1. Welche Teile sollen damit gemessen werden?
2. Wie sind die Toleranzen?

Referenzteil besorgen

1. Der Wert des Referenzteils sollte innerhalb des Toleranzbereichs liegen.
2. Manche Normen fordern, dass das Referenzteil einen Primärstandard entspricht.

Mindestens 25 Messungen durchführen

1. Hier sollte immer derselbe Prüfer die Messung durchführen.
2. Zwischen den Messungen muss das Teil zurückgelegt werden.

Mindestens 25 Messungen durchführen

1. Mittelwert (μ) und Standardabweichung (σ) der Messwerte berechnen.
2. Systematische Messabweichung (Bias) berechnen.
3. Fähigkeitskennzahlen berechnen und bewerten.