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Sigma Shift

Sigma Shift

Der 1, 5 Sigma­-Shift ist ein Daumenwert aus dem Six Sigma, der hilft, von der bekannten Kurzzeitprozessfähigkeit Progno­sen über die zu erwartende langfristige Prozessfähigkeit zu extrapolieren.

Sigma­-Shift Illustration

Six Sigma Shift

Sigma­-Shift Zielsetzung

Sigma Shift Vorgehensweise:

Standard 3 Sigma-Prozess

Mithilfe der Standardnormalverteilung erhalten Sie den Mittelwert sowie die obere und untere Spezifi­
kationsgrenze für Ihre Kurzzeitdaten.

Ermittlung Cpk-Werte oder Z-Werte

Der Cpk­ Wert berücksichtigt neben der Streuung des Prozesses zusätzlich die momentane Lage des Prozesses (Mittelwert) zu den Toleranz­ oder Spezifikationsgrenzen.


Sigma Shift

Bewertung der Prozessfähigkeit

Sigma Shift Erklärung
Sigma Shift Erklärung

Sigma Shift Beispiel

Sie haben in Ihrem Unternehmen einen neuen Fertigungsprozess für Kunststoffprofile eingerichtet. Dieser läuft seit zwei Monaten mit einem Mittelwert der Wandstärke von 2,10 mm und einer Stan­dardabweichung von 0,06 mm. Die untere Toleranzgrenze beträgt 1,89 mm, die obere Toleranzgrenze ist 2,31 mm.

Sigma Shift Formel
Sigma Shift z Wert

Sigma Shift Tipps

  • Verwenden Sie das 1, 5­ Sigma­ Shift­ Konzept, wenn Sie nur über Kurzzeitdaten verfügen.
  • Wenn Sie schon Langzeitdaten haben, brauchen Sie diese Abschätzung nicht. 

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Lean Six Sigma Black Belt
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SMED

SMED

SMED (Single Minute Exchange of Die) ist eine Methode des Lean Managements und befasst sich mit der Reduzierung von Rüstzeiten an einer Maschine.

SMED Illustration

SMED

SMED Zielsetzung

SMED Vorgehensweise:

Team erstellen und Prozess dokumentieren

Der Rüstvorgang wird von Anfang bis Ende von Ihrem Team beobachtet und dokumentiert.
Dabei klassifizieren Sie die einzelnen Tätigkeiten in interne und externe Tätigkeiten.

Interne Tätigkeiten in externe Tätigkeiten umwandeln

Im zweiten Schritt wandeln Sie alle möglichen Tätigkeiten von intern nach extern um, so dass der
Maschinenstillstand so kurz wie möglich gehalten wird.

Interne und externe Tätigkeiten optimieren

Im dritten Schritt optimieren wir jetzt die internen und externen Tätigkeiten, z.B. indem wir Laufwege
verkürzen oder das Material vorher bereitstellen.

Rüsttätigkeiten standardisieren

Ein gemeinsam entwickelter Rüststandard hilft die Ergebnisse auch nachhaltig zu erreichen.
Nutzen Sie Hilfsmittel, wie z.B. Checklisten, Visualisierungen oder Videos.

 

Festlegen der operationalen Definitionen

Legen Sie mit Ihrem Team fest, welches Ereignis den Start des ersten Prozessschrittes definiert und
welches Ereignis den letzten Prozessschritt beendet.

Überprüfung

Überprüfen Sie, ob die richtigen Prozessgrenzen definiert worden sind und die operationalen Definitionen beschrieben wurden.

Internes Rüsten kann nur durchgeführt, werden wenn die Maschine ausgeschaltet ist. Tätigkeiten, die bei laufender Maschine durchgeführt werden können sind externe Tätigkeiten.

SMED Rüstzeit mit Phasen
SMED Umrüstanalyse

Bei der Umwandlung von internen Tätigkeiten in externe Tätigkeiten werden alle benötigten Materialien und Werkzeuge noch während der laufenden Produktion des Vorproduktes bereitgestellt.

Erfahren Sie im KURSNET Bildungsangebot mehr zum Thema Lean Management und SMED!

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KVP Lean Manager
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SIPOC

SIPOC

Das SIPOC-Diagramm ist ein klassisches Werkzeug der Six-Sigma Define-Phase, um die Prozessschritte abzugrenzen, in denen die Ursachen für die Problemstellung vermutet werden.

SIPOC Illustration

SIPOC Lean Six Sigma

SIPOC Zielsetzung

SIPOC Vorgehensweise:

Prozessschritte definieren

Definieren Sie mit einem Team die Prozessschritte, in denen Sie die Ursachen des Problems vermutet werden. Entscheiden Sie sich für eine anfängliche Flughöhe.

Flughöhe festlegen

Fügen Sie weitere Prozessschritte vor und hinter dem Prozess ❶ hinzu. Befragen Sie das Team, in
welchen Schritten wirklich die Problemursachen vermutet werden.

Kunden / Lieferanten festlegen

Schieben Sie den oberen Prozessschritt nach links zum Lieferanten und den unteren Prozessschritt nach
rechts zum Kunden.

Inputs / Outputs festlegen

Legen Sie die wichtigsten In- und Outputs fest. Überprüfen Sie, ob zu jedem Input auch ein Lieferant und zu jedem Output ein Empfänger (Kunde) existiert.

SIPOC - 3

Festlegen der operationalen Definitionen

Legen Sie mit Ihrem Team fest, welches Ereignis den Start des ersten Prozessschrittes definiert und
welches Ereignis den letzten Prozessschritt beendet.

Überprüfung

Überprüfen Sie, ob die richtigen Prozessgrenzen definiert worden sind und die operationalen Definitionen beschrieben wurden.

Das SIPOC Diagramm

SIPOC Diagramm Lean Six Sigma

Werkzeuge (nächste Schritte):

SIPOC im Lean Six Sigma

SIPOC Tipps

▪ Nutzen Sie Post-its zum Erfassen der Informationen.
▪ Jeder einzelne Prozessschritt muss zeitlich messbar sein.
▪ Passt der Projekttitel mit dem Prozess im Plot?
▪ Erfassen Sie Start und Stopp mittels Stichproben.

Sie möchten noch mehr über das Six Sigma Werkzeug SIPOC erfahren? Schauen Sie sich unter KURSNET das geförderte Bildungsangebot an.

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Lean Six Sigma Yellow Belt
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Rollenverteilung bei Lean Six Sigma (LSS)

Rollenverteilung bei Lean Six Sigma (LSS)

Die Rollenverteilung bei Lean Six Sigma und die Zuweisung von Verantwortlichkeiten für bestimmte Aufgaben ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren bei Lean Six Sigma.

Rollenverteilung bei Lean Six Sigma (LSS) Illustration

Rollenverteilung Tempel Lean Six Sigma

Rollenverteilung bei Lean Six Sigma (LSS) Zielsetzung

Vorgehensweise bei der Rollenverteilung im Lean Six Sigma:

Der Yellow Belt (Teammitglied)

Der Yellow Belt (YB) verfügen über grundlegende LSS-Kenntnisse und ist mit der Anwendung einfacher
Werkzeuge vertraut. YBs sind Teammitglieder in LSS-Projekten.

Der Green Belt (Teilzeit-Projektleiter)

Der Green Belt (GB) führt in Teilzeit (20 % der Arbeitszeit) mit einem Team aus der eigenen Abteilung
ein LSS Projekt durch unter Anweisung von Lean Six Sigma Werkzeugen.

Der Black Belt (Vollzeit-Projektleiter)

Der Black Belt (BB) führt abteilungsübergreifende Projekte in Vollzeit durch mit höchstem Einsparpotenzial unter Anwendung vertiefender Statistik und Lean-Werkzeugen.

Der Master Black Belt (Berater und Ausbildungsleiter)

Der Master Black Belt (MBB) führt Projekte durch. Er ist Berater des Top-Managements und ist Coach für Green- und Black Belt Projekte.

Der Sponsor (Prozess Owner)

Der Sponsor ist ein Abteilungs-  /Bereichsleiter, der Projekte zur Verbesserung von Prozessen vorschlägt
für Green- und Black Belts. Sponsoren überwachen den Projektfortschritt.

Der Champion (Befürworter/Fahnenträger)

Der Champion gehört zum Top Management und selektiert die richtigen LSS-Projekte. Die Aufgabe ist die erfolgreiche Implementierung von LSS im Unternehmen.

In dieser Tabelle sehen Sie die LSS-Kenntnisse der einzelnen Rollen:

Rollenverteilung Lean Six Sigma

Beispiel:
Rollen- und Aufgabenverteilung mit RACI:

RACI Lean Six Sigma


Projekterfolg:

Den Projekterfolg trägt der Sponsor. Dadurch kann der Green-/Black Belt sicher sein, dass er vom Sponsor
die volle Managementunterstützung bekommt.

Ausbildung des Personals:
Die Ausbildung der Green- und Black Belts sollte von erfahrenen Trainern durchgeführt werden.
Internes Personal hat in der Regel weniger Erfahrung und Zeit.

Tipps:
 Die gesamte Organisation sollte auf Lean Six Sigma ausgerichtet sein.
▪ Green- oder Black Belts sollten gecoacht werden bei den ersten Projekten.
▪ Alle Green- und Black Belts sollten Projekte durchführen.

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Lean Six Sigma Black Belt
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TIMWOOD

TIMWOOD

TIMWOOD ist ein Akronym, der sieben Verschwendungsarten die in einem Prozess auftreten können. Diese Verschwendungen sind nicht-wertschöpfend und müssen reduziert werden.

TIMWOOD Illustration

TIM WOOD Lean

TIMWOOD Zielsetzung

TIMWOOD Vorgehensweise:

Prozess wählen

Gehen Sie an den Ort der Verschwendungen verursacht (Prozess). Vergeben Sie jeder Aktivität in diesem Prozess einen eindeutigen Namen.

Einordnen der Aktivitäten

Unterteilen Sie jede Aktivität in Ihrem Prozess in Wertschöpfend (Value Added Time, kurz VAT) und in
Nicht wertschöpfend (Non Value Added Time, kurz NVAT).

TIMWOOD_Übersetzung

Weitere Arten der Verschwendung:

  • Ungenutztes Talent
  • Ungenutzte Fläche
  • Unsicherer Arbeitsplatz
  • Verpasste Chancen
  • Logistik
  • Energie
  • Werkzeugverschleiß

Beschreiben und Reduzieren der Verschwendung

Messen oder schätzen Sie die Dauer der Verschwendungsarten in einer Tabelle. Suchen Sie unter
Einsatz von Kreativitätswerkzeugen nach schnellen Lösungen.

MUDA ist die Gruppe der 7 klassischen Verschwendungsarten. MURI ist Überlastung durch anstrengende Tätigkeiten und MURA die ungleichmäßige Arbeitsmenge.

TIMWOOD Beispiel

TIMWOOD Erfassung der Verschwendungen
Weitere Erklärung:

T – Jeder Transport kostet Zeit und Geld und kann Beschädigungen hervorrufen.

I – Bestände binden Kapital, benötigen Platz, müssen transportiert und überwacht werden.

M – Unnötige Bewegung von Mitarbeitern, kostet Arbeitszeit.

W – Oftmals warten Maschinen statt Personen.

O – Überproduktion bindet Kapital und Ressourcen.

O – Zu viel Arbeit für etwas verbraucht, was aktuell nicht benötigt wird.

D – Fehler und Nacharbeit verbrauchen Kapazität.

Werkzeuge (Nächste Schritte)
TIMWOOD Werkzeuge

TIMWOOD Tipps

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KVP Lean Manager
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Project Charter

Project Charter

Der Project Charter oder Projektauftrag ist das zentrale Dokument eines Lean-Six-Sigma-Projektes. Er enthält alle wichtigen Informationen, um das Projekt zu starten.

Project Charter Illustration

Project Charter Lean Six Sigma

Project Charter Zielsetzung

Project Charter Vorgehensweise:

Problembeschreibung (VOB / VOC)

Fragen Sie die externen Kunden (Voice of Customer), welches die aktuellen Probleme sind. Fragen Sie zusätzlich noch die Führungskräfte, welches interne Probleme sind (Stimme des Business).

Prozessleistung schätzen (Y)

Für das größte Problem finden Sie den Prozess, der dafür verantwortlich ist. Den Prozessoutput stellen
Sie in Zahlen und Daten dar – in Geschwindigkeit oder Anzahl Fehler.

Prozess definieren (SIPOC)

Definieren Sie den Prozess mit SIPOC unter dem Punkt 2 mit max. 3 –7 Aktivitäten. Nur eine Änderung im Prozess
wird das Ergebnis reduzieren und die Kunden oder das Business zufriedenstellen.

Einflussfaktoren definieren (VOP, x‘s)

Befragen Sie die Mitarbeiter im Prozess nach möglichen Einflussfaktoren in den einzelnen Prozessschritten,
die Sie davon abhalten, das Ergebnis (Y) zu erreichen.

Projektplanung & Team (Gantt)

Die Mitarbeiter aus dem Prozess, die sich in den Einflussfaktoren auskennen, bilden das Team.
Erstellen Sie einen Zeitplan mit dem Team für die Projektarbeit.

Um einen Projektauftrag zu erstellen, werden die Werkzeuge der Define-Phase genutzt. Dabei ist die Reihenfolge, in der die Werkzeuge bearbeitet werden, nicht wichtig.

Projektauftrag Lean Six Sigma

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Lean Six Sigma Champion
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Poka Yoke

Poka Yoke

Poka Yoke ist eine Methode vom Erfinder Shigeo Shingō, um zufällige, vermeidbare Fehler zu identifizieren und vollständig abzustellen. Poka Yoke ist ein Konzept der Null-Fehler-Strategie.

Poka Yoke Illustration

Poka Yoke Fehlerhafte Prozesse

Poka Yoke Zielsetzung

Poka Yoke Vorgehensweise:

Definieren des Fehlers

Unterteilen Sie den Gesamtprozess in Teilprozessschritte. Mit einem Team suchen Sie zufällige und
vermeidbaren Fehler. Beschreiben Sie die Fehler, die Sie identifiziert haben.

Einordnen des Fehlers

Bestimmen Sie den Ort, an dem die Fehler auftreten, und beschreiben Sie die in diesem Abschnitt gültige Arbeitsanweisungen. Analysieren Sie diese Anweisungen auf Fehler.

Analysieren und Lösen der Fehlerursachen

Finden Sie die Kernursachen zu den gefundenen Fehlern und leiten Sie sofort Gegenmaßnahmen ein.
Achten Sie darauf, dass die Lösungen einfach umsetzbar sind.

Testen der Poka Yoke Lösungen

Testen Sie die entwickelten Gegenmaßnahmen, indem Sie die Lösungen am Prozess direkt anwenden. Ist die Lösung effektiv, so kann sie bestätigt und implementiert werden.

Den PDCA-Zyklus schließen

Auf der Basis der Ergebnisse kann das nächste Projekt vorbereitet werden. Noch vorhandene Mängel
können in einem neuen Projekt beseitigt werden. Der Kreislauf schließt sich.

Poka Yoke ist eine präventive Methode, um Fehler zu verhindern. Die Fehler werden ganz oder teilweise reduziert.

Poka Yoke Checkliste

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Lean Six Sigma Black Belt
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PDCA Zyklus

PDCA Zyklus

Der PDCA Zyklus (Plan, Do, Check, Act) ist ein vierstufiger kontinuierlicher Verbesserungsprozess zur Identifizierung und Lösung von Problemen.

PDCA Zyklus Illustration

PDCA Zyklus Lean Six Sigma

PDCA Zyklus Zielsetzung

PDCA Zyklus Vorgehensweise:

PLAN: Projekt definieren

Was ist das Kernproblem, das Sie lösen möchten und was ist das Ziel? Welche Ressourcen haben Sie dafür zur Verfügung und was könnte die beste Lösung sein?

DO: Plan testen und optimieren

Die Lösungen werden für eine bestimmte Dauer erprobt. In einer kontrollierten Umgebung werden die neuen Standards getestet und optimiert.

CHECK: Ergebnisse prüfen und bewerten

Die Ergebnisse aus dem DO werden bewertet. Mögliche Probleme in den Lösungen können hier behoben werden, damit die Ziele erreicht werden können.

ACT: Veränderungen implementieren

Nachdem alle Korrekturmaßnahmen in CHECK durchgeführt worden sind, wird der neue Standard in dem Unternehmen ausgerollt.

Den PDCA-Zyklus schließen

Auf der Basis der Ergebnisse kann das nächste Projekt vorbereitet werden. Noch vorhandene Mängel
können in einem neuen Projekt beseitigt werden. Der Kreislauf schließt sich.

Der PDCA Zyklus ist ein Kreislauf zur kontinuierlichen Problemlösung. Durch schrittweises Vorgehen wird das Ergebnis immer weiter verbessert. PDCA wird oftmals im Qualitätsmanagement und bei Lean Six Sigma eingesetzt.

PDCA Zyklus Beispiel:
Der Manager Heinz Schlank arbeitet in einem Unternehmen, das Mikroskope an Kunden ausliefert. Es kommt in letzter Zeit wiederholt zu Schäden während des Transports.

1.Plan:

PDCA Methode

▪ IST-Analyse: Schäden durch schlechte Verpackung
▪ Feststellung: keine einheitliche Regelung für Verpackungen
▪ Projekt: 3 Monate zur Behebung des Problems
▪ Zielsetzung: standardisiertes Verpacken

Herr Schlank findet heraus, dass es durch eine fehlende Regelung der Verpackungsabläufe zu Transportschäden kommt.

2.Do:

PDCA Zyklus Beispiel

▪ Sichtung des Ablaufs vor Ort und Prüfung der Dokumentationen
▪ Mit den Kollegen vor Ort eine Verpackungsrichtlinie entwerfen
▪ Maßnahmen in einem Implementierungsplan festhalten
▪ Neu entwickelten Prozess in kontrollierter Umgebung austesten

Die einzelnen Schritte des Maßnahmenplans beinhalten die Einführung der Verpackungsregelung.
Herr Schlank lädt zu einem Meeting ein und erläutert die neuen Vorgaben.

3.Check:

PDCA Kreislauf

▪ Wirksamkeit der Prozessänderung feststellen
▪ Prüfung des aktuellen Implementierungsgrades
▪ Erarbeitung weiterer Korrekturmaßnahmen
▪ Untersuchung, ob die neue Richtlinie zu weniger Schäden führt

Drei Monate später guckt sich Manager Schlank alle Dokumentationen an. Die Transportschäden wurden um mehr als 80 % reduziert.

4.Act:

PDCA Beispiel Pflege

▪ Protokollierung des Erfolgs der Umsetzung
▪ Identifizierung weiterer Risiken
▪ Neu entwickelten Standard im Unternehmen ausrollen
▪ Neuen Standard kontinuierlich verbessern

Herr Schlank dokumentiert den großen Erfolg des Projekts. Das Management beschließt daher eine ganzheitliche Implementierung. Um die verbliebenen 20 % Transportschäden weiter zu reduzieren, will er zusätzliche Schulungen durchführen.

PDCA Zyklus Tipps:
▪ PDCA als Führungsgrundsatz verinnerlichen
▪ Als Grundstruktur zur Erarbeitung von Verbesserungsprojekten und Risikomanagement nutzen
▪ Ganzheitlich in allen Organisationsbereichen anwenden

Erfahren Sie im geförderten Bildungsangebot KURSNET mehr über den PDCA Zyklus!

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Qualitätsmanagementbeauftragter (QMB)
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Value Add Time (VAT)

Value Add Time

Value Add Time – Die wertschöpfende Zeit ist ein Zeitanteil aus der Durchlaufzeit für den der Kunde bereit ist Geld zu bezahlen. Wird dieser Zeitanteil maximiert so werden Sie effizienter.

Value Add Time Illustration

Value Add Time Tortendiagramm

VAT = wertschöpfende Zeit
NVAT = nicht wertschöpfende Zeit
BNVAT = unterstützende Zeit

Value Add Time Zielsetzung

Value Add Time Vorgehensweise:

Identifizieren der VAT-Aktivitäten

Stellen Sie den Mitarbeitern im Unternehmen folgende Fragen:
▪ Was ist Ihren Kunden wichtig?
▪ Welche Tätigkeiten sind zur Erfüllung der Aufgabe wirklich notwendig?
▪ Für welche Aktivität ist der Kunde bereit, Geld auszugeben?
▪ Verändert das Produkt in der Aktivität die Form oder die Funktion?

Identifizieren der BNVAT-Aktivitäten

BNVA-Prozesse sind Aktivitäten, die nicht wertschöpfend sind, aber aus rechtlichen oder technischen Gründen notwendig sind, um den Value Add Time Prozess zu erfüllen.

Identifizieren der NVAT-Aktivitäten

Alle sonstigen Aktivitäten sind aus Kundensicht nicht wertschöpfend (TIMWOOD). Diese Aktivitäten bergen das höchste Potential an Verbesserungen.

Einleiten von Maßnahmen

Erfahrungswerte zeigen, dass ca. 70–95% eines Prozesses aus BNVAT- und NVAT-Aktivitäten bestehen. Mithilfe von Lean-Werkzeugen erhöht man den Anteil an VAT-Tätigkeiten.

VAT = Value Add Time (wertschöpfende Zeit)

Value Add Time Beispiel:

Herr Mayer ist Geschäftsführer von Schuhmayer GmbH. Herr Mayer möchte nun analysieren, was aus Kundensicht wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Prozessschritte in seiner Produktion sind. Dadurch kann er mögliche Potentiale ableiten, um die Kapazität in der Firma zu erhöhen.

Value Add Time Prozessschritte mit Rauten

Viele Prozesse bzw. Aktivitäten sind nicht wertschöpfend. Das heisst nicht, dass sie komplett elimiert werden können. Es ist nur ein zeitliches Potential, um Verbesserungen durchzuführen und
den Prozess zu beschleunigen.

Value Add Time Prozessschritte

Value Add Time Tipps

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Lean Six Sigma Black Belt
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Voices

Voices

Die Voice-Methode ist ein Werkzeug aus dem Lean Six Sigma, welches verbale Aussagen in messbare Kernaussagen übersetzt.
Dabei werden Kunden, Business, Prozess und/oder Personal befragt.

Voices Illustration

Voices Gate Review Define

Voices Zielsetzung

Voice of Customer

Die Voice of Customer (VOC) ist ein Werkzeug, um verbale Aussagen vom externen Kunden in messbare Kernaussagen zu übersetzen. Dabei wird der Kunde direkt befragt und/oder der Vertrieb, falls eine direkte Kundenbefragung nicht möglich ist. Eine Voice of (external) Customer kann – muss aber nicht immer vorhanden sein.

VOC Video

VOC Zielsetzung

Voice of Business

Die Voice of Business (VOB) ist ein Werkzeug, um verbale Aussagen von allen Bereichen in Ihrem Unternehmen über den Prozess, der die Probleme verusacht in messbare Kernursachen zu übersetzen. Bei den Aussagen handelt es sich oftmals um finanzielle/strategische Aspekte wie z.B. Umsatz, Kosten und Lieferzeiten.  Eine VOB muss immer vorhanden sein.

VOB Video

VOB Zielsetzung

Voice of Process

Die Voice of Process (VOP) ist ein Werkzeug, um verbale Aussagen aus dem Prozess in messbare Kernursachen zu übersetzen. Alle Aussagen im Voice of Process sollten bereits in der Define-Phase des Projektes messbar sein, bevor Sie in die Measure Phase gehen. VOP ist ein Schlüsselelement im Prozessmodell Y=f(x).

VOP Video

VOP Zielsetzung

Voices Vorgehensweise:

Voice of Customer (VoC) ermitteln

Die Voice of Customer ist im Normalfall eine externe Kundenstimme. Befragen Sie den Kunden direkt
oder durch den Vertrieb, um seine Anforderungen zu ermitteln.

Voice of Business (VoB) erfassen

Die Voice of the Business ist die Anforderung des Business an den Prozess. Die VoB erhält man durch die Befragung von Führungskräften aus allen Abteilungen des Unternehmens.

Voice of Process (VoP) analysieren

Die Voice of Process stellt die technischen oder organisatorischen Anforderungen an einen Prozess dar, um das Geschäft (VoB) und den externen Kunden (VoC) zufriedenzustellen.

Voice of Employee (VoE) betrachten

Die Voice of Employee (VoE) stellt die Anforderungen der Mitarbeiter an den Arbeitsplatz bzw. Prozess dar. Die VoE erhält man durch Befragung der Mitarbeiter aus einem Prozess.

Voices messbar machen und Problemstellung definieren

Aus der „Best-of“ VoB und VoC wird die Problemstellung des Projektauftrags generiert. Aus der Voice of Process werden die Einflussfaktoren generiert (x‘s).

Der Begriff „Schmerz“ wird regelmäßig im Zusammenhang mit Six Sigma verwendet. Er bezeichnet die
Auswirkungen des Prozess-Ergebnisses auf das Geschäft.

Voices Beispiel:

Unternehmen ABC-XYZ ist ein Lieferant von Kunststoffteilen für die Automobilindustrie. Der Kunde beschwert sich über zu lange Lieferzeiten und unvollständige Lieferungen.

Voice of Customer Lean Six Sigma
Voice of Process Lean Six Sigma

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Lean Six Sigma Green Belt