Mithilfe der Standardnormalverteilung erhalten Sie den Mittelwert sowie die obere und untere Spezifi­
kationsgrenze für Ihre Kurzzeitdaten.

Der Cpk­ Wert berücksichtigt neben der Streuung des Prozesses zusätzlich die momentane Lage des Prozesses (Mittelwert) zu den Toleranz­ oder Spezifikationsgrenzen.

Der Rüstvorgang wird von Anfang bis Ende von Ihrem Team beobachtet und dokumentiert.
Dabei klassifizieren Sie die einzelnen Tätigkeiten in interne und externe Tätigkeiten.

Im zweiten Schritt wandeln Sie alle möglichen Tätigkeiten von intern nach extern um, so dass der
Maschinenstillstand so kurz wie möglich gehalten wird.

Im dritten Schritt optimieren wir jetzt die internen und externen Tätigkeiten, z.B. indem wir Laufwege
verkürzen oder das Material vorher bereitstellen.

Ein gemeinsam entwickelter Rüststandard hilft die Ergebnisse auch nachhaltig zu erreichen.
Nutzen Sie Hilfsmittel, wie z.B. Checklisten, Visualisierungen oder Videos.

Legen Sie mit Ihrem Team fest, welches Ereignis den Start des ersten Prozessschrittes definiert und
welches Ereignis den letzten Prozessschritt beendet.

Überprüfen Sie, ob die richtigen Prozessgrenzen definiert worden sind und die operationalen Definitionen beschrieben wurden.

Definieren Sie mit einem Team die Prozessschritte, in denen Sie die Ursachen des Problems vermutet werden. Entscheiden Sie sich für eine anfängliche Flughöhe.

Fügen Sie weitere Prozessschritte vor und hinter dem Prozess ❶ hinzu. Befragen Sie das Team, in
welchen Schritten wirklich die Problemursachen vermutet werden.

Schieben Sie den oberen Prozessschritt nach links zum Lieferanten und den unteren Prozessschritt nach
rechts zum Kunden.

Legen Sie die wichtigsten In- und Outputs fest. Überprüfen Sie, ob zu jedem Input auch ein Lieferant und zu jedem Output ein Empfänger (Kunde) existiert.

Legen Sie mit Ihrem Team fest, welches Ereignis den Start des ersten Prozessschrittes definiert und
welches Ereignis den letzten Prozessschritt beendet.

Überprüfen Sie, ob die richtigen Prozessgrenzen definiert worden sind und die operationalen Definitionen beschrieben wurden.

Der Yellow Belt (YB) verfügen über grundlegende LSS-Kenntnisse und ist mit der Anwendung einfacher
Werkzeuge vertraut. YBs sind Teammitglieder in LSS-Projekten.

Der Green Belt (GB) führt in Teilzeit (20 % der Arbeitszeit) mit einem Team aus der eigenen Abteilung
ein LSS Projekt durch unter Anweisung von Lean Six Sigma Werkzeugen.

Der Black Belt (BB) führt abteilungsübergreifende Projekte in Vollzeit durch mit höchstem Einsparpotenzial unter Anwendung vertiefender Statistik und Lean-Werkzeugen.

Der Master Black Belt (MBB) führt Projekte durch. Er ist Berater des Top-Managements und ist Coach für Green- und Black Belt Projekte.

Der Sponsor ist ein Abteilungs-  /Bereichsleiter, der Projekte zur Verbesserung von Prozessen vorschlägt
für Green- und Black Belts. Sponsoren überwachen den Projektfortschritt.

Der Champion gehört zum Top Management und selektiert die richtigen LSS-Projekte. Die Aufgabe ist die erfolgreiche Implementierung von LSS im Unternehmen.

Fragen Sie die externen Kunden (Voice of Customer), welches die aktuellen Probleme sind. Fragen Sie zusätzlich noch die Führungskräfte, welches interne Probleme sind (Stimme des Business).

Für das größte Problem finden Sie den Prozess, der dafür verantwortlich ist. Den Prozessoutput stellen
Sie in Zahlen und Daten dar – in Geschwindigkeit oder Anzahl Fehler.

Definieren Sie den Prozess mit SIPOC unter dem Punkt 2 mit max. 3 –7 Aktivitäten. Nur eine Änderung im Prozess
wird das Ergebnis reduzieren und die Kunden oder das Business zufriedenstellen.

Befragen Sie die Mitarbeiter im Prozess nach möglichen Einflussfaktoren in den einzelnen Prozessschritten,
die Sie davon abhalten, das Ergebnis (Y) zu erreichen.

Die Mitarbeiter aus dem Prozess, die sich in den Einflussfaktoren auskennen, bilden das Team.
Erstellen Sie einen Zeitplan mit dem Team für die Projektarbeit.

Unterteilen Sie den Gesamtprozess in Teilprozessschritte. Mit einem Team suchen Sie zufällige und
vermeidbaren Fehler. Beschreiben Sie die Fehler, die Sie identifiziert haben.

Bestimmen Sie den Ort, an dem die Fehler auftreten, und beschreiben Sie die in diesem Abschnitt gültige Arbeitsanweisungen. Analysieren Sie diese Anweisungen auf Fehler.

Finden Sie die Kernursachen zu den gefundenen Fehlern und leiten Sie sofort Gegenmaßnahmen ein.
Achten Sie darauf, dass die Lösungen einfach umsetzbar sind.

Testen Sie die entwickelten Gegenmaßnahmen, indem Sie die Lösungen am Prozess direkt anwenden. Ist die Lösung effektiv, so kann sie bestätigt und implementiert werden.

Auf der Basis der Ergebnisse kann das nächste Projekt vorbereitet werden. Noch vorhandene Mängel
können in einem neuen Projekt beseitigt werden. Der Kreislauf schließt sich.

Was ist das Kernproblem, das Sie lösen möchten und was ist das Ziel? Welche Ressourcen haben Sie dafür zur Verfügung und was könnte die beste Lösung sein?

Die Lösungen werden für eine bestimmte Dauer erprobt. In einer kontrollierten Umgebung werden die neuen Standards getestet und optimiert.

Die Ergebnisse aus dem DO werden bewertet. Mögliche Probleme in den Lösungen können hier behoben werden, damit die Ziele erreicht werden können.

Nachdem alle Korrekturmaßnahmen in CHECK durchgeführt worden sind, wird der neue Standard in dem Unternehmen ausgerollt.

Auf der Basis der Ergebnisse kann das nächste Projekt vorbereitet werden. Noch vorhandene Mängel
können in einem neuen Projekt beseitigt werden. Der Kreislauf schließt sich.

Stellen Sie den Mitarbeitern im Unternehmen folgende Fragen:
▪ Was ist Ihren Kunden wichtig?
▪ Welche Tätigkeiten sind zur Erfüllung der Aufgabe wirklich notwendig?
▪ Für welche Aktivität ist der Kunde bereit, Geld auszugeben?
▪ Verändert das Produkt in der Aktivität die Form oder die Funktion?

BNVA-Prozesse sind Aktivitäten, die nicht wertschöpfend sind, aber aus rechtlichen oder technischen Gründen notwendig sind, um den Value Add Time Prozess zu erfüllen.

Alle sonstigen Aktivitäten sind aus Kundensicht nicht wertschöpfend (TIMWOOD). Diese Aktivitäten bergen das höchste Potential an Verbesserungen.

Erfahrungswerte zeigen, dass ca. 70–95% eines Prozesses aus BNVAT- und NVAT-Aktivitäten bestehen. Mithilfe von Lean-Werkzeugen erhöht man den Anteil an VAT-Tätigkeiten.

Die Voice of Customer ist im Normalfall eine externe Kundenstimme. Befragen Sie den Kunden direkt
oder durch den Vertrieb, um seine Anforderungen zu ermitteln.

Die Voice of the Business ist die Anforderung des Business an den Prozess. Die VoB erhält man durch die Befragung von Führungskräften aus allen Abteilungen des Unternehmens.

Die Voice of Process stellt die technischen oder organisatorischen Anforderungen an einen Prozess dar, um das Geschäft (VoB) und den externen Kunden (VoC) zufriedenzustellen.

Die Voice of Employee (VoE) stellt die Anforderungen der Mitarbeiter an den Arbeitsplatz bzw. Prozess dar. Die VoE erhält man durch Befragung der Mitarbeiter aus einem Prozess.

Aus der „Best-of“ VoB und VoC wird die Problemstellung des Projektauftrags generiert. Aus der Voice of Process werden die Einflussfaktoren generiert (x‘s).