Lean Six Sigma

Lean Six Sigma hilft, die Prozessgeschwindigkeit und Qualität Ihrer Produkte und/oder Dienstleistungen zu erhöhen. Sie befinden sich im unteren Teil der Kurve – im Bereich der Werkzeuge, Methoden, Systeme und Strategien. Die Kultur des Unternehmens wirkt Ihnen entgegen. Sie werden viele Anstrengungen aufbringen, damit Ihre Verbesserungsstrategie – egal wie sie heißt – ein Erfolg wird. Setzen Sie Lean Six Sigma richtig um, erzielen Sie große Erfolge.

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Einführung in Lean Six Sigma

Alle 1,5 Sekunden startet und landet ein Flugzeug. Warum gibt es hier so wenige Zwischenfälle, unterschiedliche Kulturen und Sprachen? Die Prozesse sind stabil durch Standards und den wissenschaftlichen Methoden von Lean Six Sigma. Hinter allen Modellen von Business Excellence und Continuous Improvement steckt unter anderem Lean Six Sigma. Erschaffen Sie Ihr eigenes Betriebssystem im Unternehmen, was nicht abstürzt, und bringen Sie es zum Fliegen. So kommen Sie als Team gemeinsam ins Ziel. Dafür steht Lean Six Sigma.

 

Der Faktor Mensch

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Beginnen wir mit der Bedeutung von Lean und Six Sigma. Eine direkte Übersetzung könnte z.B. „abgespecktes Six Sigma“ sein. Richtig ist, dass es sich um zwei Vorgehensweisen handelt – Lean Management und Six Sigma – zur Verbesserung von Prozessen.

Einige Prinzipien von Lean Six Sigma:

  • Ausrichten auf den Kunden
  • Entscheidungen basieren auf Zahlen, Daten, Fakten
  • Verstehen von Ursache-Wirkungs-Beziehungen
  • Verbessern aller Aktivitäten im Prozess
  • Entfernen aller Nicht-Wertschöpfenden-Tätigkeiten
  • Befähigen der Mitarbeiter

Warum Lean Six Sigma?

Fehler reduzieren und die Prozessqualität verbessern, Abläufe verschlanken und die Geschwindigkeit erhöhen, Verschwendung reduzieren, Kosten sparen, Wertschöpfung steigern, an Ansehen gewinnen – ein Unternehmen findet viele Gründe, um neue Projekte zu starten. Die Ziele, die mit solchen Projekten verfolgt werden, können sehr vielfältig sein, sind aber stets mit dem Wunsch nach Maximierung des Gewinns und Steigerung der Qualität verbunden – Faktoren, die den Bedürfnissen sowohl des Kunden als auch denen des Unternehmens entgegenkommen. Je nachdem, welche Vorgaben genau realisiert werden sollen, werden die benötigten Werkzeuge ausgesucht. Jede Methodologie verfügt dabei über ein gewisses Kontingent an Werkzeugen und Methoden, die in den spezifischen Projekten bevorzugt eingesetzt werden.

Lean Six Sigma sind zwei Methodologien

Bei Lean geht es um Prozessbeschleunigung durch die Minimierung von Verschwendung. Six Sigma legt den Fokus auf Fehlerreduzierung zur Qualitätsverbesserung.

Trotz ihrer Gegensätzlichkeit lassen sich Lean und Six Sigma leicht kombinieren und werden dadurch zu einer breit gefächerten Sammlung an Werkzeugen für eine Vielzahl von Problemen. Lean Six Sigma kann daher als ein umfassendes Konzept bezeichnet werden, das gerade für Unternehmen eine große Rolle spielt. Seine Implementierung ist eine notwendige Bedingung für Veränderungen und Neustrukturierungen, aber auch für das wirtschaftliche Überleben allgemein.

  • Fehlerreduzierung zur Qualitätsverbesserung
  • Prozessbeschleunigung durch Verschwendungsminimierung
Hindernisse bei Lean Management

Bei der Einführung von Verbesserungssystemen in Unternehmen gibt es oftmals Ablehnung seitens der Mitarbeiter, da man allem Neuen grundsätzlich skeptisch gegenübersteht. Die Erfahrung zeigt, dass diese Ablehnung bei Lean Management geringer ist als bei Six Sigma, da mit einfachen Mitteln schnelle Erfolge erzielt werden können. Die Lernkurve im Unternehmen ist ebenfalls kürzer, da Werkzeuge und Methoden aus dem Lean Management oftmals einfacher zu verstehen sind. Ein weiterer Pluspunkt für Lean Management ist, dass die Mehrzahl an Unternehmen eher mit Verbesserungen zu kämpfen haben, die organisatorischer Natur sind. Damit ist anfänglich ein höheres Potenzial an Verbesserungsprojekten in diesem Bereich vorhanden.

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Lean Management ist oftmals nahe am Prozess. Dort, wo Action ist und Werte zu einem bestimmten Zeitpunkt erzeugt werden. Man spricht von Wertschöpfung bzw. wertschöpfender Zeit. Das motiviert!

Die oben befindliche Abbildung der wertschöpfenden Zeit ($$) soll aussagen, dass Unternehmen die nicht-wertschöpfende Zeit, die jeden Tag auf dem Programm steht, reduzieren müssen, um sich den „richtigen Dingen“ widmen zu können. Das Verhältnis ist oftmals so, wie es auf der Grafik zu sehen ist. Die nicht wertschöpfende Zeit ist um ein Vielfaches höher als die Zeit, die Geld bringt. Lean Management beschäftigt sich damit, diese nicht wertschöpfende Zeit zu identifizieren und zu reduzieren.

Hindernisse bei Six Sigma

Six Sigma ist etwas schwieriger umzusetzen, da es sehr von Zahlen, Daten und Fakten getrieben ist. Weg von den Bauchentscheidungen! Reine Six-Sigma-Projekte dauern im Allgemeinen länger – nicht, weil sie komplizierter sind, sondern weil die Lernkurve länger ist. Mitarbeiter sind jahrelang auf schnelle Lösungen getrimmt worden. Durch Six Sigma müssen alle umdenken. Das kostet etwas mehr Zeit, ist aber nachhaltiger.

Zusätzlich ist „Six Sigma“ eine Top-down-Strategie, d.h. von oben nach unten. Sie sollte vom Top Management gewollt sein. Reine Six-Sigma-Projekte dauern zwischen 3 und 9 Monaten. Dadurch verlieren die Projektleiter oftmals den Fokus, das Projekt fertigzustellen, da neue kurzfristige Probleme aus dem Tagesgeschäft die Ausführung der Six-Sigma-Projekte verhindern (Feuerlöschstrategie).

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Damit beim Abbruch eines Projektes keiner – weder das Management noch der Six-Sigma-Projektleiter – sein Gesicht verliert, wird das Projekt oftmals „gut geredet“, um es abzuschließen. Das Thema Six Sigma wird dadurch auch oftmals verbrannt, d.h. es möchte zukünftig keiner mehr anfassen. Das demotiviert und ist außerdem kein gutes Signal vom Unternehmen.

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Six Sigma Power

Der große Erfolgsfaktor von Six Sigma liegt in der Vorgehensweise: einem fünfstufigen Phasen- oder Prozessmodell – dem sogenannten DMAIC-Modell – auch als Straße oder Roadmap bezeichnet. Dieses wurde durch Motorola definiert. Jedes Six-Sigma-Projekt, aber auch jedes Lean-Six-Sigma-Projekt durchläuft 5 Phasen. In den einzelnen Phasen werden Werkzeuge und Methoden angewandt, um diese mit den Informationen zu füllen, die am Ende des jeweiligen Projektabschnittes abgefragt werden.

 
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Die gesammelten Informationen werden durch den Projektauftraggeber (Sponsor) in einem Meeting (Gate Review) abgefragt. Da der Sponsor im Normalfall zum Management gehört, sollte die Unterstützung von oben gegeben sein. Der Sponsor sollte sich im Gate Review Meeting in der Rolle eines Auditors sehen, der die Ergebnisse von Projektleiter und Team einfordert.

Ist der Sponsor nicht richtig ausgebildet, so ist der Projekterfolg gefährdet. Oftmals erhalten Sponsoren lediglich eine drei- bis vierstündige Schulung, weil für ihre Ausbildung schlicht nicht mehr Zeit zur Verfügung gestellt wird. Zum Vergleich: Im Qualitätsmanagement muss ein interner Auditor ein mehrtägiges Training erhalten. Die Unterstützung durch den Projektauftraggeber (Sponsor) ist dadurch gefährdet, denn das Verständnis von Six Sigma sollte vorhanden sein. Six Sigma besteht nicht nur aus Werkzeugen und/oder Statistik.

Verbund von Lean und Six Sigma

Lean Six Sigma ist die Verschmelzung der beiden Methodologien Lean Management und Six Sigma. Während mithilfe von Six Sigma die Qualität und somit auch die Stabilität von Prozessen optimiert wird – beispielsweise durch Anwendung von statistischen Methoden – beschäftigt sich Lean Management mit der Minimierung von Verschwendung zur Erhöhung der Geschwindigkeit von Prozessen. In beiden Vorgehensweisen sind mächtige Werkzeuge und Methoden vorhanden. Es ist dadurch ein vollständigeres Programm für Unternehmen und kann, wenn man es beherrscht, für alle Problemstellungen eingesetzt werden. Die DMAIC-Roadmap folgt dem gesunden Menschenverstand und zwingt die Mitarbeiter, ursachenorientiert zu denken und nicht sofort von der Problemstellung in eine Lösung zu springen.

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In der oben befindlichen Grafik sieht man, dass das Potenzial an Projekten, die nur mit Lean-Werkzeugen gelöst werden können, anfänglich höher ist. Bekommen Sie Ihre Organisation und Ablaufprozesse durch Reduktion von Verschwendung und einer damit verbundenen schnelleren Prozessgeschwindigkeit in den Griff, so werden Sie viele Probleme schnell lösen können. Allerdings sind die Ursachen von Problemen oftmals auf Organisation und Qualität zurückzuführen (Kernursachen). Deshalb erreichen Sie tiefgreifende Verbesserungen nur mit beiden Methodologien – Lean und Six Sigma. Der Schlüssel zum Erfolg liegt dabei im DMAIC-Prozessmodell.

Vorteile einer Integration

Lean Sigma und Six Sigma können unabhängig voneinander bzw. nebeneinander existieren. Die Vorteile einer Integration sind gewaltig:

  • Einheitlicher Weg für die Verwendung begrenzter Ressourcen
  • Einheitliche Verbesserungsstrategie für die Organisation
  • Synergieeffekte, die Produktivität und Rentabilität erhöhen

Es kommt vor, dass Unternehmen verschiedene Systeme zur Verbesserung von Prozessen einsetzen. Da Ressourcen in Unternehmen oft eingeschränkt sind, kommt es vor, dass jede Abteilung um z.B. Personal kämpft. Zusätzlich gibt es oftmals keine standardisierte Vorgehensweise zum Messen und Analysieren von Prozessen. Auch die Beschreibung von Problemstellungen ist unterschiedlich. Eine einheitliche Vorgehensweise bedeutet, dass alle Personen, die sich mit Verbesserungen beschäftigen, einem Standard folgen. Dadurch steigen Synergien unter den Abteilungen und über Unternehmensgrenzen hinweg, sodass eine einheitliche Sprache gesprochen wird.

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Vergleich Lean Management vs. Six Sigma

Die unten befindliche Tabelle zeigt den Unterschied zwischen den beiden Programmen auf. Die Projektlängen werden beispielsweise bei Six Sigma mit ca. 6 Monaten angegeben. Aus unserer Erfahrung wissen wir, dass komplexere, gut selektierte Projekte durchaus in dieser Zeitspanne zu schaffen sind, wenn es sich nicht um das erste Projekt des Projektleiters nach DMAIC handelt. Erfahrung und gegebenenfalls externer Support sowie geschulte Sponsoren spielen bei der Durchlaufzeit von Projekten eine große Rolle. Bei der Einführung von Six Sigma im Unternehmen ist mit 4 bis 5 Jahren zu rechnen, bis die Mitarbeiter diese Methodologie verstanden haben. Mit extensivem Support und erfahrenen Projekt- bzw. Programmmanagern sollte die Einführung in 2 Jahren zu schaffen sein.

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Wann endet ein Projekt?

Die Auffassung darüber, wann ein Lean-Six-Sigma-Projekt endet, ob mit der reinen Ausarbeitung der Lösungen auf dem Papier oder mit der endgültigen reellen Umsetzung. Wann hat der Projektleiter das Projektziel erreicht? Das wird unterschiedlich gesehen. Fakt ist, dass die Umsetzung von Lösungen inklusive der Projektarbeit in der Regel nicht in wenigen Monaten machbar ist. Im Normalfall erfolgt das während und nach der Ausarbeitung des Projektes. Das kann auch mal 6 Monate nach der Projektarbeit passieren. Evtl. verliert der Sponsor bei der Implementierung der Lösungen die Lust oder ist gar nicht mehr im Unternehmen. Damit würde sich die Durchlaufzeit des Projektes auf ein Jahr oder länger erhöhen. Es könnte auch scheitern. Das wäre nicht fair gegenüber dem Projektleiter, dem Team und dem Unternehmen, welches Ressourcen eingesetzt hat. Deshalb liegt die Verantwortung zur Umsetzung von Lösungen bei Six Sigma beim Sponsor und nicht beim Projektleiter oder beim Team. Wann ein Projekt beendet ist, sollte somit vom Management vorher festgelegt werden.

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Geschichte zu Lean

Um die Kombination von Lean Management und Six Sigma besser zu verstehen, schauen wir uns in Kurzform die geschichtliche Entwicklung der beiden Methodologien an. Lean Management reicht zurück bis in die Anfänge des 20. Jahrhunderts und wurde durch Taiichi Ohno und das von ihm erfundene Toyota Production System (TPS) sowie durch das Ford Production System geprägt und weiterentwickelt (Vgl. Ohno 1988). Henry Ford standardisierte und optimierte die Fließbandfertigung von Automobilen. Der Begriff „Lean Thinking” wurde durch James P. Womack und Daniel T. Jones in dem gleichnamigen Buch erwähnt (Vgl. Womack/Jones 1996). Beim Lean Management ist weiterhin zu nennen, dass zur Problemlösung der aus der Qualitätssicherung stammende PDCA-Zyklus eingesetzt wird. Dieses Akronym steht für Plan, Do, Check und Act und bezieht sich auf einen Verbesserungsprozess, der aus vier Phasen besteht. Benannt nach William Edward Deming wird dieses Schema auch als Deming-Zyklus bezeichnet.

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Der PDCA-Zyklus ist ein vierstufiger kontinuierlicher Prozess zur Identifizierung und Lösung von Problemen. Dieser Zyklus eignet sich sowohl für komplexe Problemstellungen als auch für alltägliche Abläufe. PDCA wird insbesondere im Qualitätsmanagement und bei reinen Lean-Management-Projekten eingesetzt – oder auch in Teilen von Six-Sigma-Projekten.

PDCA ist aber nicht vergleichbar mit dem Prozessmodell von Six Sigma oder der DMAIC-Roadmap. Das sind vollkommen unterschiedliche Dinge. Six Sigma ist eine Roadmap, in der alle Phasen strikt miteinander zusammenhängen und in Gate Reviews durch das Management (Sponsor) überprüft werden. In diesen Gate Reviews werden ebenfalls bestimmte Werkzeuge erwartet. Diese Vorgehensweise gibt es bei PDCA in der Regel nicht.

Geschichte zu Six Sigma

Six Sigma ist in der Entstehungsgeschichte nicht ausschließlich auf einen Schöpfer zurückzuführen. Tatsächlich sind in der Vorgehensweise Parallelen zur Qualitätssicherung und zum Lean Management zu erkennen. Weiterhin haben Personen wie Dr. Walter A. Shewhart (Theorie der statistischen Prozessregelung) oder Dorian Shainin (wenige x’s/Ursachen für das große Y in den 1940er Jahren) wesentliche Beiträge zur Weiterentwicklung der Methodologie geleistet, z.B. durch die Anwendung einfacher statistischer Methoden.

Als finaler Erfinder der Six-Sigma-Methodologie wird oftmals Motorola angegeben, das Unternehmen, das Six Sigma im Jahr 1987 in den USA entwickelt hat. Seitdem hat Six Sigma Einzug in viele Unternehmen genommen, z.B. bei General Electric (GE), wo die Methodologie im Jahr 1996 durch den CEO Jack Welch eingeführt wurde. Seitdem wurden bei GE große Erfolge gefeiert – eine Entwicklung, die sich in vielen weiteren Unternehmen fortsetzte (Vgl. Chiarini 2012).

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Bei Six Sigma werden analog zum Lean Mangement Probleme mit der sogenannten DMAIC-Roadmap gelöst, einem Prozess, der aus den fünf Phasen Define, Measure, Analyze, Improve und Control besteht.

Lean und Geschwindigkeit

„Lean ist ein Prozess, um Überflüssiges zu entfernen und Werte für den Kunden zu erzeugen.“

Wenn Sie mein Kapitel zur Bedeutung der Geschwindigkeit gelesen haben, können Sie diese Aussage sofort erklären. Ein schlanker Prozess ohne Verschwendung bringt mehr Wert in das Produkt, für das der Kunde bereit ist zu bezahlen. Lean Management ist keine Disziplin, die lediglich Spezialisten in den Bereichen Logistik, Steuerung und Supply Chain vorbehalten ist. Lean Management kann sich aus einer Vielzahl von Modulen bzw. Bausteinen zusammensetzen, die in einem Programm zusammengefasst werden und je nach Strategie oder Zielrichtung eines Unternehmens verschiedene Namen bekommen können. Wir sollten uns nicht an Begrifflichkeiten aufhängen, sondern uns auf das Wesentliche konzentrieren.

Mit den steigenden Anforderungen an das Produkt und dem Streben, mehr Marktanteile und damit mehr Umsatz und steigenden Gewinn zu erhalten, stehen die Unternehmen immer wieder vor folgenden Problemstellungen:

  • Kosten sollen gesenkt werden
  • Lieferzeiten und Lagerbestände sollen reduziert werden
  • Durchlaufzeiten und Reaktionszeiten sollen schneller werden
  • Kundenzufriedenheit soll erhöht werden

Unternehmen machen das natürlich nicht zum Spaß. Sie wollen konkurrenzfähiger werden und investieren daher in ihre Mitarbeiter, Innovationen und modernes Equipment. Das hört sich sehr idealistisch an.

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Im Normalfall wird nach folgender altbewährter Überzeugung gearbeitet: Kosten senken bedeutet mehr Gewinn. Im Zuge dessen wird auf eine Investition in Mitarbeiter verzichtet, um Kosten zu sparen, was allerdings kaum zu erhöhten Gewinnen im Folgejahr führt. Stattdessen schaden sich gesunde Unternehmen auf diese Weise selbst.

Stellen wir uns an diesem Punkt noch einmal die Frage, für wen genau die Unternehmen Produkte herstellen. Das ist natürlich der Kunde. Aber was will der Kunde eigentlich? Kunden möchten immer alles schnell haben. Sie erwarten maximale Flexibilität von ihren Lieferanten. Dazu müssen Sie aber maximale Kapazität haben, um einen Auftrag z.B. noch einmal schnell dazwischenzuschieben.

Was wollen Sie also machen – ablehnen und Umsatz verlieren? Ein hoher Umsatz ist doch wichtig für Ihre persönlichen Ziele als Manager, gerade zum Ende des Jahres! Oder wollen Sie das System überbuchen? Sicher, ein paar Ihrer Kunden ändern bestimmt wieder kurzfristig ihre Meinung und es wird nichts bestellt. Aber wer weiß das schon genau? Die Liste der Erfahrungen aus Unternehmen, wie Kundenaufträge geplant und ausgeführt werden, lässt sich unendlich weiterführen. Die Durchlaufzeit von Produkten muss von hoher Geschwindigkeit sein, um günstiger liefern zu können. Eine hohe Geschwindigkeit bedeutet die Sicherung des Arbeitsplatzes auf dem Markt.

Werden Produkte schneller hergestellt, so erhöht sich die Kapazität, sie werden flexibler und kostengünstiger für den Kunden. Der Kunde ist sogar bereit, mehr Geld für ein Produkt zu bezahlen, wenn es schnell geliefert wird. Bestände reduzieren die Geschwindigkeit und bewirken einen schlechten Cash Flow, d.h. Ihr Kapital ist in Beständen gebunden. Wenn Sie das gebundene Kapital zur Bank bringen würden, bekommen Sie Zinsen. Sie könnten das gebundene Kapital aber auch in neue Investitionen stecken.

Little's Law

Das Little’sche Gesetz ist nach seinem Erfinder John Dutton Conant Little benannt, Professor am Massachusetts Institute of Technology (MIT) für das Gebiet Operations Research. John Little wurde 1928 in Boston, Massachusetts, geboren und studierte Physik am MIT. Danach war er als Ingenieur bei GE beschäftigt und begann später höhere Studien in Physik, ebenfalls am MIT, bevor er sich dem Fachgebiet Operations Research zuwandte (Vgl. Hauser & Urban 2011, S. 659ff.)

Das Gesetz von Little ist Teil der Warteschlangentheorie und gilt für Warteschlangensysteme, die ein stationäres Verhalten besitzen. Voraussetzung für die Anwendung ist ein stabiler Zustand des Systems, d.h. alle Kunden bzw. Fertigungsaufträge werden auf lange Sicht abgearbeitet. Die Abarbeitungsregeln FiFo – First in, First out – und LiFo – Last in, First out – haben keinen Einfluss (Vgl. Elwes 2014, S. 387ff.).

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Die Formel bildet den mathematischen Hintergrund für Lean-Pullsysteme und Lean-Flow-Lösungen ab. Anwendung findet sie v.a. als Teil der Zeitanalyse in der Analyze-Phase und bei der Gestaltung des Wertstroms. Sie beschreibt den Zusammenhang zwischen mittlerer Durchlaufzeit, der Produktionsrate und dem mittleren Bestand. Der mittlere Bestand und die mittlere Durchlaufzeit verhalten sich direkt proportional zueinander.

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Kapazität im Unternehmen

Eine Erhöhung der Kapazität bedeutet, mehr Zeit zur Verfügung zu haben, um neue bzw. mehr Produkte zu produzieren. Damit können Sie konkurrenzfähig bleiben, da Maschinen, Personen, Mieten usw. bereits für das Jahr bezahlt sind. Der Verkaufspreis braucht damit nicht mehr stark erhöht zu werden. Sie können mit mehr Kapazität schnell einen neuen Auftrag produzieren und Ihren Kunden glücklich machen. Sie sind flexibel. Dazu müssen Produkte schnell mit wenig Verschwendung produziert werden.

Die Kapazität wird durch den Bottleneck bestimmt. Wenn wir die Geschwindigkeit in einem Prozess erhöhen wollen, so müssen wir wissen, dass die Geschwindigkeit des Prozesses durch das schwächste Glied – den Bottleneck – bestimmt wird und nicht durch das langsamste! Um den Zusammenhang zwischen Bottleneck und Constraint zu verstehen, sollte man sich verdeutlichen, dass ein Bottleneck nicht immer ein Engpass ist. Allerdings ist der Engpass immer der Bottleneck. Es gibt außerdem immer nur einen Engpass.

Beispiel: In einer Prozesskette werden Produkte nacheinander an verschiedenen Maschinen in vier verschiedenen Schritten abgefertigt. Ein Engpass entsteht, wenn eine Maschine noch mit der Bearbeitung anderer Produkte beschäftigt ist, währenddessen schon neue Produkte ankommen und auf Bearbeitung warten. Die Bearbeitungszeit der Maschine übersteigt also die verfügbare Kapazität und es kommt zu Verzögerungen (Vgl. Horngren/Foster/Datar 2001, S. 661).

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In dem oben abgebildeten, einfachen 4-Schritte-Prozess wird ein Produkt hergestellt, für das es eine Marktnachfrage von 17 Teilen pro Tag gibt. Man könnte also 17 Teile pro Tag absetzen. Die Anzahl der maximal hergestellten Produkte wird vom Engpass vorgegeben: Er befindet sich in Schritt 4 mit 15 Teilen pro Tag. Wenn also Schritt 1, 2 und 3 voll ausgelastet sind, werden die herzustellenden Produkte vor Schritt 4 gestaut.

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Angenommen, Schritt 4 würde verbessert werden, sodass hier nun 20 Teile verarbeitet werden könnten. Dann wäre Schritt 3 der neu entstehende Engpass. Dort können nur 18 Teile pro Tag passieren.

Theory of Constraints

Eine Methode, den Prozessfluss zu optimieren, bietet sich mithilfe der Engpassplanung an. Engpässe sollen beseitigt werden, und wenn andere, neue Engpässe auftreten, müssen diese ebenfalls entsprechend abgestimmt werden.

  • Die verfügbare Kapazität kann erhöht werden – beispielsweise durch den Einsatz von Springern, Überstunden, Schichtbetrieb und Zeitarbeit beim Personal, durch Lagerhaltung bei Produkten oder zeitliche Sollvorgaben für bestimmte Produktionsschritte bei Maschinen.
  • Die benötigte Kapazität kann verringert werden – zum Beispiel durch Outsourcing, eine Reduzierung des Auftragsbestands (Vgl. Little’s Law) oder Verschiebung von Instandhaltungsmaßnahmen.

Die Theory of Constraints (TOC), auch Engpasstheorie genannt,geht auf Eliyahu M. Goldratt zurück und bietet Erklärungen über Engpässe und Lösungen zur Engpassbeseitigung an. Der Hauptsatz der TOC lautet: „In jeder Wertschöpfungskette gibt es genau ein System, das die Leistungsfähigkeit des Ganzen bestimmt – ein eindeutiger Engpass.“ Es geht also darum, dass der Durchsatz eines Systems bzw. Prozesses nur durch den begrenzenden Faktor (Engpass) bestimmt wird. Das Ziel eines Unternehmens nach Goldratt ist profitbasiert, d.h. „making money in the present as well as the future“.

Arten von Engpässen können u.a. sein:

  • Marktengpässe
  • Ressourcenengpässe
  • Materialengpässe
  • Zulieferengpässe
  • Finanzielle Engpässe
  • Wissens- bzw. Kompetenzengpässe
  • Engpässe bezüglich Regeln bzw. Richtlinien

Beispiel:Am Samstagnachmittag erledige ich noch meinen Einkauf für das Wochenende. Es sind dieses Mal nur drei Teile. Wenn ich nun nach 16:00 Uhr zum Großmarkt gehe, haben die nur eine Sparbesetzung an den Kassen. Diese schlechte Organisation führt dazu, dass ich mich auf eine längere Wartezeit einstellen muss, obwohl ich es wirklich sehr eilig habe. Da fahre ich doch lieber zum Kleinmarkt um die Ecke und bezahle 20 Prozent mehr. Mir kommt es auf die Geschwindigkeit an. Das ist alles für mich. Da bezahle ich auch gerne einen höheren Preis.

 
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Kosten von schlechter Qualität (COPQ)

Ein typisches Szenario in einem Unternehmen könnte wie folgt aussehen:

Vertrieb: „Wir haben wieder einen Auftrag verloren, weil wir nicht schnell genug liefern konnten. Das kommt nach meinem Gefühl jeden Tag vor und keiner macht etwas!”

Produktion: „Das liegt an der Nacharbeit. Wir haben ein kompliziertes Produkt und die Vormaterialqualität ist unterschiedlich. Zusätzlich überbucht uns der Vertrieb regelmäßig.”

Das sind alles Beispiele für Kosten schlechter Qualität, auch Cost of Poor Quality genannt. „Do things right in first place, and you won’t have to pay to fix them or do them over.“ Mit dieser Aussage weist Qualitätsexperte Philip B. Crosby darauf hin, dass die Produktivität gesteigert wird, wenn Fehler bereits früh behoben oder gar völlig vermieden werden. Six Sigma geht davon aus, dass Qualität einen Wertzuwachs bringt, wenn Fehlerkosten entfallen, geringerer Ausschuss produziert wird, Kunden zufriedener sind und demzufolge weniger abwandern. Schlechte Qualität wird in Kosten ausgedrückt, daher nimmt sich das (Top-)Management dem Thema an.

Kosten schlechter Qualität können u.a. sein:

  • Personen, die Fehler machen
  • Personen, die diese Fehler entdecken und beheben
  • Kulanz gegenüber Kunden, die unter den Fehlern leiden
  • Kunden, die man aufgrund des schlechten Qualitätsimages verliert
  • Neukunden, die deshalb nicht gewonnen werden können
  • Kosten durch Imageverlust
  • Reklamationskosten

Hierbei ist anzumerken, dass Kosten, die dem Produkt bzw. der Dienstleistung keine Wertschöpfung – sprich keinen Mehrwert für den Kunden – hinzufügen, somit auch als Verschwendung betrachtet werden können. Demnach sind Prüf- und Fehlerverhütungskosten ebenfalls COPQ, da vorher nicht „richtig“ gearbeitet wurde, der Produzent/Kunde kein Vertrauen in das entstandene Endprodukt bzw. die Dienstleistung haben kann und Prüfungen installiert werden müssen. Wie bereits erwähnt, können die Qualitätskosten schwierig zu identifizieren und versteckt sein – sie sind daher auch nicht formal messbar. Das Eisbergmodell stellt diesen Sachverhalt bildlich dar.

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Die COPQ– also die Fehlerkosten – entsprechen den Kosten der Abweichung in der Systematik der Qualitätskosten und sind nicht bekannt, nicht planbar und nur schätzbar. Ressourcen werden verschwendet. Nur geringe Anteile der COPQ sind als harte Faktoren über der Wasseroberfläche sichtbar und identifizierbar. Das Ziel ist es die versteckten Kosten zu identifizieren und zu verringern.

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Von der Verschwendung zur Wertschöpfung

„Chef, die Inspektion muss schon wieder alle Produkte sperren! Was soll denn das? Ob die nun da sind oder nicht, die leisten doch sowieso keinen wertschöpfenden Beitrag zum Produkt. Sie halten uns nur auf. Warum schaffen wir sie nicht einfach ab?“

Halten wir die Lupe auf einen Einzelprozess, so stellen wir fest, dass dieser Einzelprozess Elemente enthält, die eine Wertschöpfung – Value Added Time (VAT) – in das Produkt bringen, d.h. etwas, wofür der Kunde bereit wäre zu bezahlen. Der nicht wertschöpfende Bereich – Non Value Added Time (NVAT) – ist wesentlich größer als der wertschöpfende Bereich. Das ist eine generelle (Management-)Betrachtungsweise. Es gibt noch einen weiteren Teil: Business Non Value Added Time (BNVAT), der in einem späteren Kapitel behandelt wird.

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Was wertschöpfend ist und was nicht, muss im Allgemeinen diskutiert werden. Hier gibt es kein Schwarz-Weiß-Denken. Wichtiger ist das Verhältnis zwischen wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Aktivitäten. Haben Sie einmal festgelegt, was wertschöpfend ist, so können Sie eine Verhältniszahl bilden, die Ihnen zeigt, wo Sie aktuell mit Ihrem Prozess stehen (siehe auch Prozesseffizienz PCE).

TIMWOOD – Die 7 Arten der Verschwendung

Zu den Kernkonzepten im Lean-Bereich und im Toyota Production System (TPS) gehört es, die Verschwendungen in 7 Elemente zu unterteilen, um hier das Potenzial an Nicht-Wertschöpfung aufzuzeigen. Dadurch können dann Projekte bzw. Verbesserungen abgeleitet werden. Damit man sich die sieben Verschwendungsarten besser merken kann, fügt man die Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe zu einem Akronym zusammen: TIMWOOD.

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Unnötiger interner Transport (Transport), unnötige Bestände (Inventory), unnötige menschliche oder maschinelle Bewegung (Movement), unnötige Wartezeit (Waiting), Überproduktion (Overproduction), zu viel investierte Arbeit (Overprocessing) und Fehler (Defects).

Da solche Probleme täglich in jedem Produktionsbetrieb vorkommen können, ist es besonders wichtig, diese nachhaltig zu lösen. Lean Production verfolgt hierbei den Ansatz der Ursachenanalyse. Mit systematischen Problemlösungstechniken wie der 5-Why-Analyse oder der Ishikawa-Methode wird die zugrundeliegende Ursache des Problems identifiziert mit dem Ziel, diese Ursache dauerhaft zu beseitigen und damit die Fehlerrate nachhaltig zu verringern. Mit der bloßen Reparatur der fehlerhaften Teile als einziger Abstellmaßnahme – wie es in vielen Betrieben üblich ist – kann die Fehlerquote nicht dauerhaft gesenkt werden, da nur an den Symptomen, nicht aber an den Ursachen der Fehlerentstehung angesetzt wird.

Mögliche Ursachen:

  • Schlecht gewartete Maschinen, die fehlerhafte Teile produzieren
  • Unzureichend geschulte Mitarbeiter
  • Lieferung defekter Komponenten durch Unterlieferanten
  • Nicht kalibrierte Messmittel

Weitere Elemente können u.a. auch falsche Ergonomie oder Energieverschwendung sein. Alle Verschwendungsarten sind voneinander abhängig, d.h. Defekte produzieren u.a. Wartezeiten und unnötige Bewegungen, genauso wie Überproduktion zu Beständen führt.

Verschwendetes Talent:

Das Talent seiner Mitarbeiter nicht zu nutzen, ist eine sträfliche Art der Verschwendung. Chancen für das Unternehmen und die Mitarbeiter gehen verloren. Motivation und Wertschätzung sind treibende Kräfte für ständige Verbesserungen und somit Garanten für gleichbleibend hohe Produktivität und Qualität. Versteckte Talente, Interessen und Hobbys der Mitarbeiter können für eine Unternehmung nutzbar gemacht werden und im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens einen wesentlichen Beitrag für den KVP leisten. Durch die Wertschätzung der Fertig- und Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter fühlen sich weitere angespornt, ihren Beitrag zu leisten, und Synergien werden entfacht. Der Beschäftigte merkt: „Mitarbeit und Mitdenken lohnt sich! Ich werde gebraucht!“ Auch im Rahmen des Wissensmanagements können diese Potenziale wertschöpfend freigesetzt werden.

Prozesseffizienz (PCE)

Nicht wertschöpfende Prozesse zu identifizieren, um Verbesserungen zu initiieren, ist jedoch nicht ausreichend. Sie sollten das komplette Potenzial auch bewerten, um nach der Verbesserung einen Vorher-Nachher-Vergleich ziehen zu können. Eine Möglichkeit dazu ist die Prozesseffizienz, die sogenannte Process Cycle Efficiency (PCE). Mit dieser bemessen Sie den Anteil an wertschöpfender Zeit (VAT) gegenüber der gesamten Durchlaufzeit – auch Process Lead Time (PLT) genannt – eines Prozesses in Prozent.

PCE = VAT / PLT * 100%

Wobei:

  • PCE = Process Cycle Efficiency (Prozesseffizienz)
  • VAT = Value Add Time (Wertschöpfende Zeit)
  • PLT = Process Lead Time (Durchlaufzeit)

Im Unternehmen:

„Karl-Heinz, unser Benchmarking zeigt, dass unsere Prozesseffizienz nur bei 0,1 % liegt. Wir können echt einpacken!“
„Paule, bitte beruhige dich – das ist doch super! Wir haben eine Menge, was wir nun verbessern können. Mit Leichtigkeit können wir unsere Effizienz verzehnfachen.“

Sie brauchen somit nicht in Panik zu geraten. Der PCE ist lediglich eine Kennzahl, die in verschiedenen Werken unterschiedlich interpretiert wird. Dieser Effizienzwert zeigt nur, welches Potenzial Sie haben an nicht wertschöpfender Zeit. Also ran an den Speck – und zwar mit Projekten!

Einführung in Six Sigma

Es existieren viele Ansätze, um Six Sigma zu definieren. Sie reichen über eine Beschreibung als Managementphilosophie bis hin zur Definition von Zielen wie die Realisierung einer Fehlerquote von 3,4 Fehlern/Million sowie die Reduzierung von Variation. Im Allgemeinen kann Six Sigma definiert werden als:

»eine datengetriebene Methode zur Lösung von Problemen«

Zu den Erfolgsfaktoren von Six Sigma zählen:

  • Getrieben durch Zahlen, Daten und Fakten
  • Anwendung statistischer Methoden
  • Strukturiert nach dem DMAIC-Prozess
  • Bewährte und erprobte Werkzeuge
  • Unterstützung durch das Management durch klare Rollen
  • Fokussiert auf Ursachen, nicht auf Lösungen
  • Einfache Vorgehensweise

Säulen des Erfolges von Six Sigma

Die Methoden und Werkzeuge von Six Sigma haben sich neben Lean Management in den letzten Jahren immer mehr als ein erfolgreiches Instrument zum Lösen von Problemen herausgebildet. Selbst wenn der Hype irgendwann einmal vorbei ist, werden Sie einiges daraus in gleicher oder abgewandelter Form in einem anderen Managementsystem wiederfinden. Vieles beruht auf gesundem Menschenverstand und findet nicht exklusiv in einem Managementsystem bzw. -programm Einsatz. Wir haben in der unten befindlichen Grafik die Erfolgsfaktoren von Lean Six Sigma im Wesentlichen auf drei Säulen des Erfolges reduziert:

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Bekannte Tools/Werkzeuge: u.a. aus der Qualitätssicherung, Statistik und dem Projektmanagement

Vorgehensweise: DMAIC-Roadmap (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) oder DMADV-Roadmap (Define, Measure, Analyze, Design, Verify)

Rollenverteilung:Projektleiter (Belts), Projektauftraggeber (Sponsoren), Programmmanager (Champions)

Six-Sigma-Werkzeuge

Zur besseren Unterscheidung der Begriffe Werkzeug und Methode stellen Sie sich eine Gabel als Werkzeug und die Art und Weise, wie Sie damit umgehen, als Methode vor. Bei Lean Six Sigma könnte das Werkzeug ein Formblatt zur Aufnahme von Daten sein. Die Art und Weise, wie Sie die Daten sammeln, in welcher Phase Sie das Formblatt einsetzen oder wie Sie das Team motivieren und anweisen, das Formblatt auszufüllen, kann eine Methode sein.

Mit den Werkzeugen und Methoden aus dem Lean-Six-Sigma-Baukasten allein werden Sie Projekte jedoch nicht unbedingt zum Erfolg treiben. Das ist der Trugschluss, der im Management oftmals vorherrscht. Ohne Teamarbeit, ohne Freigabe von Ressourcen in Form von Zeit und ohne anfängliche externe Unterstützung sind solche Vorhaben nur bedingt erfolgreich. Es bedarf mehr!

Wenn die Lösung von Problemen so einfach wäre, dann zöge man einen Experten zurate, der das Problem erledigen soll. Das wäre dann eine einfache Managemententscheidung. Lean-Six-Sigma-Projekte hingegen werden in Teamarbeit erledigt, da es sich hierbei um immer wiederkehrende Probleme handelt, bei denen die Mitarbeiter am Ende die Umsetzung verstehen sollen. In diesem Kontext wird auch nicht nach einer „fancy“ Lösung mit „cooler“ Statistik gesucht, die keiner anpassen kann, wenn sich die Umgebungsbedingungen ändern. Es wird nach einer Lösung gesucht, die das Team bzw. die Mitarbeiter am Prozess verstehen, um nicht immer wieder die Experten bzw. Projektleiter zur Hilfe holen zu müssen. Hilfe zur Selbsthilfe ist hier gefragt.

In folgender Tabelle ist ein Auszug von mehr als 300 Werkzeugen und Methoden aufgeführt, die in den einzelnen DMAIC-Phasen eines Lean-Six-Sigma-Projektes Anwendung finden können.

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Bitte beachten Sie, dass ein Werkzeug nicht das Exklusivrecht in einer ganz bestimmten Phase gepachtet hat. Viele finden auch phasenübergreifend Anwendung, andere wie z.B. einen Projektauftrag würden Sie am Anfang eines Projektes, einen Datensammelplan hingegen in der Messphase eines Projektes erwarten. Die Kunst eines guten Projektleiters ist es, Werkzeuge zu kombinieren, auf deren Basis gemäß Ihrer persönlichen Präferenzen neue entstehen zu lassen und diese situativ einzusetzen. Im unten befindlichen Beispiel wird ein Ishikawa-Diagramm – Diagramm, um Ursachen eines Problems zu sammeln – in allen Phasen genutzt.

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Die ersten modernen Methoden der Qualitätssicherung entstanden mit der industriellen Revolution im späten 19. Jahrhundert und wurden mit der Einführung der Massenproduktion von Automobilen ständig weiterentwickelt. Die moderne Statistik hat sich ebenfalls ab dem 19. Jahrhundert kontinuierlich weiterentwickelt. Hierbei sind besonders der Mathematiker und Astronom Carl Friedrich Gauß (1777-1855) – bekannt geworden durch die Beschreibung der Normalverteilungskurve – sowie der englische Forscher, Meteorologe, Biometriker und Statistiker Sir Francis Galton (1822-1911) – gilt als Vater der Korrelations- und Regressionsanalyse – zu nennen. (Vgl. Eckstein 2014, S. 5f.).

Lean Six Sigma - 41

„Es wird schon wieder eine neue Kuh durchs Dorf getrieben“

Werkzeuge und Methoden, die im Rahmen von Lean Management und Six Sigma eingesetzt werden, kommen weitestgehend – in leicht oder stark veränderter Form – aus anderen Disziplinen wie der Statistik, dem Qualitätsmanagement oder dem Change- und Projektmanagements.

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Change Management in Lean Six Sigma

Change Management – auch Veränderungsmanagement genannt – ohne den Menschen ist nicht möglich. Die Kenntnis und der Einsatz von Statistik und Qualitätssicherung allein wird nicht zu einer nachhaltigen Veränderung und damit Verbesserung von Unternehmensprozessen beitragen. Soziale Kompetenzen, Akzeptanz, Teamarbeit und der Umgang mit Konflikten sind Faktoren für erfolgreiche Projekte. Das bedeutet, die Projektbeteiligten vom Management bis hin zum Shop Floor – sprich Mitarbeiter, die direkt am Prozess bzw. an der Maschine arbeiten – müssen lernen zu interagieren und nicht nur zu reagieren. Seit den 1990er Jahren wird auf den Wandel von der lernenden Organisation zum lernenden Team eingegangen (Vgl. Dievernich/Tokarski/Gong 2014).

Kommen wir zurück zur bereits erwähnten Kuh. Es ist gut, dass die Werkzeuge und Methoden, die bei Lean und Six Sigma zum Einsatz kommen, bekannt und seit vielen Jahren ausgetestet und optimiert worden sind. Wir wissen, dass sie funktionieren. Trotzdem zeigt unsere langjährige Erfahrung, dass trotz großer Anstrengungen, Lean und Six Sigma einzuführen, viele Unternehmen anfänglich durch ein halbherziges Vorgehen scheitern. Das demotiviert die Mitarbeiter im Unternehmen und verschwendet Ressourcen. Die Einführung von Lean und Six Sigma in einem Unternehmen kann bei guter Planung bis zu zwei Jahre dauern. Bis Lean Six Sigma im Unternehmen „gelebt“ – d.h. nachhaltig in allen Geschäftsbereichen verankert – wird, können weitere zwei Jahre veranschlagt werden. Die Einführung von Lean Six Sigma ist ein strategisches Ziel und kein operatives Ziel. Deshalb sollte diese Zeitspanne eingeplant werden, um langfristige Erfolge zu erzielen.

„Wir machen jetzt etwas, aber wir haben nicht wirklich Zeit, uns damit zu beschäftigen, denn es muss alles schnell gehen. Zusätzlich haben wir auch kein Geld – aber besser, wir machen irgendetwas statt gar nichts, das sieht besser aus.“ 

Ist das Thema Lean und/oder Six Sigma in einem Unternehmen durch schlechte Erfahrungen und kurzfristiges Denken „verbrannt“, so stellt sich  große Skepsis gegenüber allem Neuen ein – sinngemäß: „Alter Wein in neuen Schläuchen.“ oder „Das geht doch sowieso in die Hose“. Läuft die Umsetzung des Programms gut und stellen sich echte Erfolge ein, so werden Sie Kosten sparen, Ziele erreichen und das Thema wird von allen gelebt und forciert!

Wie wird es immer funktionieren?  Hierzu lesen Sie bitte den Abschnitt zum Shingo Modell.

Rollenverteilung in (Lean) Six Sigma

Der letzte wichtige Erfolgsfaktor bei Six-Sigma ist die Rollenverteilung. Während der Erklärung der DMAIC-Phasen wurde von Projektleitern gesprochen und sogenannten Sponsoren (Auftraggebern von Projekten) sowie vom Einsatz eines Sponsors als Auditor bei einem Gate Review Meeting. Six-Sigma-Projekte dauern – je nach Komplexität – oftmals zwischen 3 und 6 Monaten und benötigen deshalb eine Top-down-Strategie. Diese Projekte können nur erfolgreich sein, wenn eine entsprechende Managementunterstützung vorhanden ist, jeder für seine Rolle geschult ist und diese auch gewollt wahrnimmt.

Folgende Rollen haben sich bewährt:

Jede Rolle hat eine oder mehrere Aufgaben in Verantwortung, die von den Rolleninhabern wahrgenommen werden sollten, damit Six-Sigma funktionieren kann. Wenn hiervon abgewichen wird, so wird das Projekt wahrscheinlich scheitern, es wird gutgeredet oder die Durchführung dauert lange.

Champion

Der Champion ist eine Person im Top-Management, die an den Erfolg von Lean Six Sigma glaubt und die Umsetzung selbst oder die Verantwortung darüber in die Hand nimmt. Für die Ausbildung genügt ein 3- bis 5-Tages-Training, um die Grundlagen von Lean Six Sigma zu kennen sowie eine passende Strategie zur erfolgreichen Umsetzung von Lean Six Sigma erarbeiten zu können.

Sponsor

Ein Sponsor ist der Projektauftraggeber. In der Regel handelt es sich um einen Abteilungs- oder Bereichsleiter, der zur Umsetzung der Ziele einen Projektleiter konsultiert. Der Sponsor hat die volle Verantwortung über den Projekterfolg. Für die Ausbildung genügt ein 2- bis 3-Tages-Training, um die Grundlagen von Lean Six Sigma sowie die Mechanismen kennenzulernen und dadurch ein Lean-Six-Sigma-Projekt zum Erfolg zu bringen.

Yellow Belt

Der Yellow Belt ist ein Projektleiter, der eine einfache Problemstellung am eigenen Arbeitsplatz und ohne Team durchführen kann. Er kann aber selbst ein Teammitglied in größeren Projekten sein. Für die Ausbildung genügt in der Regel eine Woche, um die Grundlagen von Lean Six Sigma sowie die wichtigsten Lean-Werkzeuge kennenzulernen. Die eigenen Projekte werden nebenher durchgeführt und sind in kurzer Zeit erledigt.

Green Belt

Ein Green Belt ist ein Projektleiter, der gehobene Problemstellungen in der eigenen Abteilung zusammen mit einem Team durchführt. Er kann auch selbst ein Teammitglied in größeren Projekten sein. Für die Ausbildung genügen in der Regel zwei Wochen, um die Grundlagen von Lean Six Sigma, Statistik sowie den wichtigsten Lean-Werkzeugen kennenzulernen. Green Belts werden zu 20 % von ihrer Arbeitszeit für Projekte freigestellt.

Black Belt

Black Belts sind Projektleiter, die schwierige, bereichsübergreifende Problemstellungen mit einem Team bearbeiten. Für die Ausbildung sollten 20 bis 25 Tage angesetzt werden, in denen erweiterte Statistik, Change Management, Lean-Werkzeuge sowie Design-for-Six-Sigma-Werkzeuge unterrichtet werden. Black Belts werden zu 100 % ihrer Arbeitszeit für Projekte freigestellt.

Master Black Belt

Ein Master Black Belt kann viele Rollen einnehmen: als Projektleiter für strategische Projekte, als Berater des Top Managements, als Champion zum Ausrollen von Lean Six Sigma im Unternehmen und als Trainer für die Ausbildung aller Rollen. Die Ausbildung baut in der Regel auf den Black Belt auf. Eine mehrjährige praktische Erfahrung als Black Belt von mindestens 4 Jahren wäre von Vorteil, bevor es in eine mindestens 2-jährige Ausbildung mit Coaching zum Master Black Belt geht.

Wie viele Belts braucht die Welt?

Wie viele Belts, Sponsoren oder Champions in einem Unternehmen existieren, wird meist individuell gehandhabt, da die benötigte Anzahl stark von der Unternehmensstruktur abhängt. In einigen Büchern steht die 1%-Regel. Das bedeutet, 1% aller Mitarbeiter sollten Black Belts sein. Unsere Erfahrung zeigt, dass ein Wert zwischen 0,3% und 0,5% aktiver, in Vollzeit als Projektleiter eingesetzter Black Belts ausreichend ist.

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Abschließend sei bemerkt, dass nichts dagegen spricht, wenn Unternehmen, die eine vieljährige Erfahrung mit der Abarbeitung von Problemstellungen oder ein entsprechendes System – wie z.B. den KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) – besitzen, Lean Six Sigma in dieses System implementieren. Sie sollten Lean Six Sigma nicht als Allheilmittel verkaufen, sondern Vorhandenes nutzen. Nennen Sie es z.B. KVP++– damit verdeutlichen Sie, dass sich Ihr bewährtes Verbesserungssystem optimiert hat. Für jegliche Verbesserung im Unternehmen sollte nur ein verantwortliches System existieren, da andernfalls ein Kampf um Ressourcen und Projekte entbrennt, anstatt die Nutzung einer einheitlichen Sprache sowie aller bekannten Werkzeuge, Methoden und Kennzahlen voranzutreiben. Weitere Informationen 

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